一个人的肢体对肚皮抗议说：“我们每天都在不停地劳动来满足你的欲望，而你却一味享受，整天一点事情也不做。”于是肢体决定再也不管肚皮的事。肚皮挨饿了，肢体也变得软弱无力了，这时它们才明白自己的无知。
肚皮和肢体是同一个团体的成员，它们可谓是息息相关，一损俱损，一荣俱荣，怎么在功劳上就只有肢体而没有肚皮呢。公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，又如何评价他们的绩效，这是企业管理人的重点。
作为管理者，你应该参与制定下属的绩效标准。理想的情况是，你应该与每个下属共同回顾下属的工作，确定所需的步骤和结果，然后确定出能衡量目标实现情况的绩效标准。记住，在评估下属的绩效之前，应该先制定相应的评估标准。你必须保证为每个下属都设定了绩效期望，并且下属充分理解了这些期望。
有关绩效评估的讨论多数提倡解决问题法，请考虑以下一些原则：
1．争取员工参与。员工的积极性是成功绩效评估的关键。
2．试图令下属放松。令下属放松的有效办法是，不要把绩效评估活动变成一项审查活动，也就是说，你要为下属创造一个支持绩效评估的气氛。
3．鼓励下属参与自评。如果你这样做的话，员工有可能坦诚主动承认你意识不到的绩效问题。
4．要明确绩效评估的目的。评估应该是肯定下属做得好的方面，并讨论下属可能遇到的工作问题。
5．避免批评。如果你不得不批评别人的话，请针对具体的事情，也就是说应把批评集中在导致下属绩效不佳的与工作相关的事件上，而不要否定下属的所有成绩。
6．尽可能快地完成评估。如果迟迟不能做出评估，会影响绩效评估的时效性和引导性，这就不利于员工的成长。
[事典]注意绩效评估的引导性
每年，大部分员工都会经历一次对他们以往绩效的评估。这可能包括用五分钟填表、员工与主管间的非正式讨论，或是包括很多特定步骤的长达数周的更精密的程序。但不管正式与否，员工会认为这些评估会直接影响他们的工作，如加薪、升职或在需要培训的个人发展领域提供帮助。因此，任何对员工工作的评估都会产生情绪波动。以下是AT&T的乔·马立克的反应。
乔在新泽西州的AT&T管理一组工程师。他为能认清自己的优势及劣势而自豪；他想尽办法发展自己的长处，尽力克服缺点。他认为自己最大的问题是容易发脾气。过去，乔经常大发脾气，当乔在工作中大发雷霆时，谁也不会奇怪。他明白这已经影响到工作及工作关系。
当然，乔已经很努力地克服这个问题，已不需靠绩效评估来指出了。
乔虽然是接受反馈的积极支持者，但他发现员工认为他有更大的问题。这让他吃惊。是不是他性格的问题呢？乔想。不！他的员工认为乔并没有想过将把团队领向何方。队员向乔反映，每当他们问到乔有关团队以后计划的问题时，乔总是躲躲闪闪，每个人都认为这是乔逃避问题的方式。更有甚者，他的身体语言告诉员工，他可能知道一些不确切的消息，但不想和他们分享，恐惧在蔓延。悲哀的是，他们的假设与事实相距甚远。更有趣的是，乔为自己有远见而自豪，否则他怎么能管理一组专业人员，让他们设计电话网络系统的新产品呢？遗憾的是，乔的远景只有他自己知道。从AT&T的绩效反馈流程中，乔得以知道和了解他的行为会造成的后果。乔现在明白员工强烈希望了解他们正向什么目标前进，以及他对团队的计划是什么。他现在经常与队员沟通这些信息。因此，队员的恐慌减少了，乔也克服了缺点，这完全归功于AT&T绩效评估系统的有效工作。
[点评]
绩效评估的目的就是要让你的员工为效益而努力，卓越的经理人要认识的误区是：绩效评估不是罗列员工的缺点，而是在肯定员工成绩的基础上指出其不足之处，并帮助员工改进这些不足。
