G机场建材玻璃招投标项目几年前，G市要建一个机场航站楼，总投资达200亿元。甲方当时的定位是把新航站楼建成国内一流的，所以最终确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就有意拉上南玻玻璃和耀皮玻璃，准备让它们作陪衬。
我们作为南玻集团的咨询顾问团队，在接到邀请后，第一时间赶去了机场。我们首先拜访的是该项目的总指挥一一黄总Q当时黄总没在办公室，我们就决定到其他部门转转，正巧转到了成本部，里面只坐着一个小女孩，非常热情，于是我们和她攀谈起来。她给我们透露了许多有关项目组织和项目进展方面的信息，临走之前我们还互留了电话。
回去之后，我们就给这个女孩打了电话，约她出来吃饭，大家谈得很投机，我们成功地把这个女孩发展成为线人。
后来我们了解到，当时甲方准备选用灰绿色镀膜夹胶玻璃做幕墙，国内外分别邀请两家建材企业作项目筛选。国外邀请的是圣戈班和戈兰戚宝，国内邀请了南玻玻璃和耀皮玻璃。国外那两家企业都是生产在线镀膜玻璃的一流厂家。
半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请这几家玻璃厂一起参加，分别介绍一下产品技术和特点。项目总指挥黄总会亲自参加为期两天的交流会，而我们服务的企业被安排在第二天下午。接到通知后，我们想进一步了解一下有关技术交流会的信息，就给那小女孩打了个电话，她在电话中告诉我们总指挥只有第一天上午在场，其余时间都不参加。而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰戚宝作产品介绍。
经过考虑，我们决定调整一下出场顺序，于是去甲方项目部找到了安排会议的负责人，对他说那天我们的技术总工要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，我们是没有办法。负责人同意了，并与戈兰戚宝的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调换。这样，我们就被安排在第一天上午作介绍，赢得了一次引导甲方决策者选择我们产品的宝贵机会。
回到办事处，我们就开始商量如何利用这次技术交流会引导甲方决策小组成员，尤其是引导黄总。经过讨论之后，我们一致认为国外品牌全是在线的，也是对我们构成最大威胁的敌人，所以，我们应该联合国内的耀皮玻璃，共同介绍我们离线产品的优势，先把国外的品牌挤出去再说。
随后，我们就这个想法与耀皮的销售经理作了交流，耀皮的销售经理非常认可，于是我们统一了认识：都从中立的角度介绍高线镀膜玻璃的优势，引导甲方认可国内品牌。
几天后，我们和南玻的技术总工徐总一起参加了甲方组织的技术交流会，徐总以专家的身份介绍了离线镀膜与在线镀膜相比较后产生的优势，还引用了香港机场采用在线镀膜玻璃导致开胶的案例，使甲方在场的所有人包括黄总指挥在内都被震撼住了。
又过了几天，我们去找黄总指挥，想了解一下他们的想法，发现他又出差了，于是去找那个内线小女孩。女孩告诉我们一个重要的信息：总指挥出国了，但回来时要在香港转机。
黄总在香港转机，我们应该好好利用这次机会，拉他到香港机场看一下，验证我们那天技术交流时所讲到的开肢案例。
我们马上通过公司联系到了香港办事处的同事，委托他们帮我们查询航班并接机。一个月后，黄总指挥从国外回来，刚下飞机就被香港办事处的同事拉去香港机场航站楼转了一圈，当然也就看到了我们希望他看到的玻璃开肢的情况。这次亲身体验，动摇了黄总指挥选用在线镀膜产品的信心。
回来之后，黄总指挥就让我们挂大样了，同时挂大样的还有其他几个厂家。当时二鑫幕墙有挂样的设施，甲方就让所有厂家都去三鑫那里挂样。为了能挂出最好的效果，我们和徐总在挂样前专程去三鑫踩点，计算了阳光照射的时间、方位，确定了看样的最佳角度，才把样挂上。
几天后，我们按照计算好的时间用车把甲方决策小组的人员拉过来，让他们按我们选好的角度看样，取得了最佳的挂样效果。之后，他们又想看其他厂家的挂样效果，我们就以请他们喝茶为由把他们尽快引开了，只让他们匆匆看了一圈。这自然不会有我们的效果好了。
这几招下来，甲方就决定选用离线镀膜产品了。接下来，设计院就要写标书。问题也来了，甲方选用的是灰绿色的夹胶玻璃，这种玻璃当时国内只有耀皮能做，我们做不了。于是我们又去找黄总指挥，引导他说用绿色PVB胶和灰色玻璃比较好。经过前几次的交流，黄总指挥对我们非常信任，很快就同意了。
我们当时的想法是要把使用绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案写进标书里，只有这样才能体现出我们的优势。为此，我们又多次找到甲方，说使用绿色PVB股和灰色玻璃这个方案黄总指挥已经同意了，但我们还需要承诺，你们也要以文件的形式确认一下。甲方的人刚开始没同意，但我们知道这个文件对我们的重要性，就不断地做工作，最终甲方的人被磨得不耐烦了，就以项目指挥部的名义出了一份红头文件，明确指定使用绿色PVB股和灰色玻璃的方案为项目的最终方案。
后来，设计院开始写标书，我们三天两头往设计院跑，时不时请设计师喝茶聊天，很快就与设计师的关系拉得很近。刚开始，设计师准备把几个玻璃品牌都写进标书里，而且把圣戈班放在前面，我们一看不行，就引导他你写厂家应该按由近及远、由南向北这个顺序写。他心领神会，就同意了。这样，在招标文件上，南玻就成了被推荐品牌的首选。
这时我们又做了两件事。一件事是在幕墙投标之前做的。我们拿着事先起草好的一份协议，拜访了所有参加投标的幕墙公司，一共20多家，对他们说只要投标时能选择南玻品牌，就可以当场以优惠的价格签协议。如果当时不签协议，以后采购时就享受不到优惠的价格。这一招使大概一半的幕墙公司都以南玻品牌去投标和报价了。
另一件事情是在幕墙公司中标以后做的。我们事先向那个内线小姑娘了解了黄总指挥的行踪，小姑娘告诉我们黄总指挥每周来工地开一次会，时间通常是用—8：30，施工方的负责人也参加。于是我们每周一早上8：00准时赶到工地，等黄总指挥来了之后就进他的办公室坐上一会儿，说几句话，在8：30开会之前就跟他出去，故意装出很熟的样子和他告别。这些都被施工方的负责人看到了，于是他认为我们和黄总指挥很熟。
接着我们又去找该负责人，拿着那份红头文件和招标文件对他说你看，甲方的意思就是要用南玻的，只不过不好明说，要不怎么会在招标文件上把我们列在第一位呢？还有这份红头文件，也不是轻易就可以出的。施工方的负责人听我们这么一说，又亲眼见到我们和黄总指挥很熟的样子，就相信了，也就顺理成章地签订合同了。
[案例点评]
成功部分
找到线人t此单的操作者寻找到了一个非常出色的线人，这个线人虽然层级低，但非常接近决策中心。层级低决定了好接触，因为她没有戚本损失。接近决策中心就能及时向我们提供很多有价值的信息。这张订单出彩的地方基本上都和线人及时提供信息有关。
其余成功部分将放在下文相应部分点评。失败部分t(1)此案例成功是因为竞争对手太弱，没有进入深层次的更激烈的争夺。
太家发现没有，对黄总指挥基本没有一家做透的，甚至可以说，除了此单的操作者，另外的竞争者基本没有在黄总指挥面前出现过。如果这个时候我们案例6里的文女士出现，来一个简单的高层接触，再来一次看话剧，这单的操作者纵使费尽心机，下场也会和案例6里的那个和客户一起做标书的竞争者一样，立刻挂掉。
(2)此单的操作者除了发展了一个出色的线人外，居然没有内部强有力的利益共同体来一起合作。这是一个2000万元的太项目，该项目的指挥部除了黄总指挥外，肯定还有别的有发言权的人物存在，此单操作者没有提到，更别说发展成利益共同体。如果不是对手太弱，那些细节上的操作就未必起得了决定此项目生死的作用。
(3)此案例里没有做实的能支撑此项目的点，这是非常危险的，这也是我们在下一个解决方案设计思路里要讲的。
用阳这个手段，上面讲的是销售层面上的应用。下面再举一个案例我们来看看这个手段在商战中的应用。
[案例]
丰田门无问道
为什么美国媒体对丰田穷追猛打呢？因为，丰田美国的前雇员比勒源源不断地向媒体提供独家猛料。这个人成了福特扭转时局的关键。而这个局，前面是一场尚无声息的潜伏战，后面又是一场招招毙命的租击战。
潜伏战的第一步，物色人物。比勒在高等法院帮福特汽车辩护了几个大案，
于是很快得到福特汽车赏识，被邀请参加下一代诉讼律师训练计戈。这是福特的黄埔军校，每年在全美国范围内只物色大概16名青年律师。
第二步，全面培养。福特专门给他安排了二个月时间在福特全球总部的法务部专门研究与汽车相关的法律乃至工程的各种问题。他把1995—1997年福特所有的官司都研究了一遍，告诉福特在集团诉讼里什么特征的原告你容易挑出毛病，什么样的你最好避开。
第二步，准备潜伏。福特更是老谋深算，这么聪明的律师，福特最后竟然不把他留在自己的法务部里，而是培养好了之后，让他回到自己的律师事务所，遇到案子时才委托给他。所以，丰田看到的是什么呢？这个人帮福特打官司是一打一个准，而且对各种各样的汽车事故都了如指掌。所以，丰田2003年礼聘比勒律师加盟丰田。
第四步，打入内部，窃取机密。表面上来看，他算是相当尽职尽责，三年里代理丰田应战12宗官司，每战必胜。实际上呢？比勒后来在其公开说明中承认在丰田时，我便开始着手搜集300起翻车事故的相关数据，在获得丰田美国公司认可的情况下已销毁。
[案例点评]
成功的祖击讲求3个要素，第一是时机，第二是时机，第二还是时机。
虽然比勒是2007年离开车囚的，但是他直到两年之后的2009年7月24日才把75页之多的起诉书提交给了加利福尼亚中部地方法院。你想想看，出问题的汽车主要都是比勒在职和离职以后生产的，这是为什么？因为比勒让丰田相信福特的质量也是马马虎虎的，而在美国这种马马虎虎是无所谓的，只要丰田手里有比勒这样优秀的律师。
这个时机就是对自己最有利的时机。你想想看，为什么不在2008年组击？因为那时福特重组尚未完成，现在呢？福特的两太美国竞争对手都在经济危机中受到重创，现在还拦路的就只有丰田了。所以，2009年，福特选择了一个最好的时机给丰田布下租击圈。
在2009年9月30日，丰田宣布召回380万辆脚垫门汽车。
12月，丰田承受不住压力，又召回了380万辆车。美国已经把这件事情升级到贸易战的层面了，丰田章男在美国国会为此举行了9个小时的昕证会，可谓焦头烂额。
五、做实一个点一条线
看看历史上改朝挟代时的造反，最终成了气候的都有自己的根据地，无论李唐王朝，还是朱元璋的大明帝国。反之，无论黄巢的大齐还是李自成的大}I顶，纵使兵锋锐利、纵横天下，但一战落败便冰消瓦解。如果有根据地，像刘邦那样，纵使对上项羽百战百败又如何？萧何镇国抚民，据据不断地提供兵力财力，刘邦始终有把这场豪赌进行下去的筹码。
做单也一样，要有个坚实的根据地，进可攻，追可守。这个根据地就是做实客户里的一个点或一条线。这个点如果是决策者当然好〈当然，这种剑指中富的路子不是每张叮单都能操作)，如果不是决策者，就要在影响者中做实一个点或一条钱。这个点也可以是线人，但全是人未必都能当你要做实的这个支撑点或者支撑线。然后以这个点或线为支撑，进攻时直取决策者，防守时打乱局势，使决策者面对乱局不敢随便下定论。
有了支撑的点或线，设计解决方案时就从容得多。无论如何，对这张叮单你都有一争之力。
[案例11]
400万元的订单怎么飞了
项目背景：我是国外著名的电气自动化企业的项目经理，负责市场开拓，现分享一个发生在我身边的案例。项目周期：
整个项目从2005年4月开始到2006年3月结束。信息来挥：在拜访其他客户时，其他客户无意中提起某某公司的采附项目，我听到后暗暗记住了单位的名字，回来后通过查黄页、打114找到该单位，再找到具体的单位负责人，简单地了解了一下，确实有这个采购计划，而且项目也正在实施，目前处于前期调研阶段。
第一次拜讲过程：通过上面的简单了解，我马上确定拜古时间。我在家准备好所需的资料，想好了本次拜访所要了解的东西，成行。上午门点左右我见到了项目负责人A，男，年龄40岁左右？技术出身，戴眼镜，说话很客气，吸烟，爱喝茶(给我倒茶时，我发现他从抽屉里拿出包装精美的茶叶)。互换名片，简单寒喧，我开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。整个过程基本上是我问他答，我一一做了笔记。基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体操作人员。然后他不在场，我与技术人员作技术交流、电脑演示，其问我装作随意地和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。产品介绍完毕，我回答他们关心的问题。中午我邀请B、C吃饭，答应。饭桌土工作谈得不多，主要聊了些其他的(未邀请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场的话不好了解)。饭毕回程。总结此次拜访情况，基本上我想要的信息都得到了，于是确立为重点项目跟踪。
第二次拜访过程：第一次拜访之后的大概两个星期后(之前有过电话和传真联系)，我又去拜访。拜访的理由是上次的一些技术参数需要核实，以及谈论报价问题。我去之前先是给A打电话预约，A同意，并说安排好B、C一起和我见面。由于路土堵车，我到的时候离他们下班只剩半个小时了。我们简单地谈了些技术问题，其中在一些问题上C提出了异议(在这里简单介绍一下B、C，B是一个50岁左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，戴眼镜，对技术不是很懂，在这个科室里C是相关的负责人，但属于分量不是很重的那种)。对于C的异议，很多都是由B帮我解释的。在此过程中A没有多说什么，只是问了些很容易回答的问题。
