王明介绍说：“理解，根据YM集团的具体情况，在这三个阶段，我建议采用管理灯塔对管理能力进行全面盘点，但每个阶段的反馈重点将会不一样，我们可以针对8个维度下的36个指标，区分出三个阶段的反馈重点，明确在不同时期的重点发展指标。这样我们就能通过三个阶段的360评估，一方面把握整体能力的提升情况，另一方面在每一阶段重点关注某些指标的发展问题。”
王丽听完王明的介绍，说：“感谢你的耐心讲解，我觉得管理灯塔这个产品基本能够满足YM集团这次中层管理人才发展的需求。你把这套产品的相关介绍发到我邮箱吧，周一我会向Simon汇报，应该会再次和你们公司合作，共同打造我们的储备人才培养体系。”
重启360评估
周一，YM集团公司总部大楼，人力资源总监办公室。
王丽向Simon呈交了详尽的报告，阐述了360评估用于人才培养的可行性，将360评估指标链接岗位成长的各个阶段。王丽向Simon建议采用TB公司成熟的管理灯塔产品，这个产品能够很好地融入岗位成长三阶段之中，有效解决储备人才培养问题。Simon让王丽安排TB公司顾问周三下午三点来YM集团商谈储备人才培养的相关事宜。
周三下午，YM集团会议室。Simon、王丽、李睿、王明四人会面。
“目前我们有个储备人才培养的需求，我相信王丽应该跟你们沟通过了吧？”Simon直接切入正题。
“嗯，我们为这次YM集团中层管理人才储备项目做了一份详细的建议书，我来给几位介绍一下吧。”李睿说，“我们打算将YM集团区域管理人员职业发展路径与人才培养相结合。”
“根据YM集团设定的中层管理储备人才发展的三个阶段——储备期、新任期、胜任期，有步骤、有计划、分阶段进行培养。我们为每个阶段设定了相应的培训时间。在完成每个阶段的360评估之后，通过反馈和行动学习帮助这批储备人才实现自身能力的转型。”
“管理灯塔包含领导垂范、培养与激励、提升团队效能、合作、有效沟通、任务重心管理、有效问题解决、战略理解与执行这8个维度36项指标。”李睿继续讲道，“储备期不会全面考察这36项指标，而是会重点考察储备人才在原有岗位上能够提升的能力，如有效沟通、有效问题解决、合作等，而能力的界定，将由YM集团的高层和绩优中层管理人员根据多年的实践经验决定；新任期和胜任期，已经在岗工作，会重点考察剩余其他项指标，新任期要求达到胜任标准，而胜任期要求在该工作岗位上实现卓越。”
岗位成长阶段阶段关注点360评估和反馈重点
“第一，储备期。进行第一轮360管理灯塔反馈，评估储备人才各项能力水平的情况，识别出储备期数项重点关注指标，来发现各位储备人才的盲区、劣势、优势和潜力。通过顾问反馈，与上级沟通面谈，结合岗位工作实际，制订由各位储备人才自己完成针对第一轮反馈结果的培养发展计划，并参与相关培训，学习具体的行动改善策略和相关技巧。”
“第二，新任期。针对所有高潜管理者36项指标进行第二轮全方位‘管理灯塔反馈评估’，一方面，发现过去储备期间的进步和改善，继续进一步巩固发展成果；另一方面，会根据新任期重点关注指标的评估结果进行反馈，制订全面的行动改善提升计划，为其全面提升和完善管理素质打基础。”
“第三，胜任期。将采用阶段性即时反馈，由人力资源部根据公司及区域的发展要求识别关注指标，并将管理灯塔全面盘点的问卷拆分成小型量表问卷，用来了解胜任期大区经理的素质情况，以便于管理者能够根据这些小型量表来动态地反馈自身行为，及时作出调整和改善，不断适应公司和区域发展的需要。”
“在实施过程中，360评估开始前，我会为所有参与评估的人员进行一次内部宣导，使大家对360评估有个正确的认识，并且让大家清楚自己所承担的职责，以及统一评分标准。”从王明那里获悉了之前YM集团将360评估用于绩效考核导致的一系列问题，为了缓解Simon内心的疑虑，李睿特意补充道。
“李睿，你呈现的方案让我对这次的培养充满了信心，并且，我也充分信任你们的专业度。就按照你们的方案来操作吧，有什么需要直接跟王丽联系。”Simon说道。
项目洽谈会在良好的氛围下结束，TB公司顾问也开始介入YM集团内部，积极地开展360评价工作，以培养企业储备人才为目的的“360评估计划”开始正式进入实施阶段。
360还可以怎么用
[1]360还可以这样用
王丽这次将针对管理者的360评估工具——“管理灯塔”，应用于YM集团中层储备干部的发展项目中，取得了非常好的效果，甚至被集团内部评为年度标杆项目，王丽也受到了李腾飞总裁的表彰。360这种评估方式也从最初的众之矢的变成明星一般，YM集团每个部门都希望人力资源部也能将360评估用在其发展上，帮助员工实现能力上的提升。
但“管理灯塔”的应用毕竟耗时过长，并且流程严谨，人力资源部可没有那么多的人力和物力投入其中。于是，王丽在与TB公司顾问做项目回顾和总结时，提到了集团内部各部门需求旺盛的情况，看看有没有更为简便的操作方式，用360评估来帮助员工进行发展。
李睿跟王丽分享了对360评估更深的专业见解：“王丽，之前对于中层储备干部的发展，之所以要采用管理灯塔这个产品，是基于这个产品对管理能力的提升有着全面系统的研究，并且通过在不同时期的规范应用，能对管理者顺利地进行角色转型起到很好的辅助作用。但如果涉及很多即时性的发展需求，360评估的操作方式就可以变得更为弹性和简便，并不需要那么严谨的流程。你回想一下，我们在中层管理者们到了胜任期时的360应用方式，那个时候不再是采用全面的管理灯塔评估，而是变成一个更加灵活和弹性的反馈手段，帮助管理者们及时调整行为，纠正偏差。”
王丽说：“是的，那个阶段应用360开始十分灵活，是基于即时出现的问题来开展的。就我理解，360评估实质是一种界定期望和现实的差距，这种差距通过上司、下属、客户和同事的多源反馈，能够更加具有冲击力地呈现出来，以使得被评估者明确下一步改善的方向。因此，我觉得只要是立足于发展，不牵涉太复杂的利益关系，360评估是一个很好的意见收集工具，就好像是每一个人的外部监督系统，实时了解自身需要改进的方向。”
李睿说：“王丽，你对360评估的理解非常透彻呀。正如你所说，360评估实质上是一个外部监督系统，不仅可以针对个人，还可以针对部门、公司，来观察一些组织的行为，看看相关的员工对其评价如何。”
经历了360评估的错误应用到正确应用，YM集团人力资源部对360度反馈技术的理解越来越透彻，衍生出了许多创新的应用变式。
360评估强化跨部门合作
在跨部门合作中，常常出现工作推卸、责任不清、合作偏差、相互埋怨的情况，造成这些现象的根本原因其实是不同部门间缺乏“对话”，他们很少就共同承担的一项工作，相互之间对各自的期待和应负的责任进行交流。YM集团在很早之前就已经认识到，加强跨部门之间的合作是增强市场竞争力的必要条件。
当时，李腾飞特别希望能够强化市场人员和销售人员之间的联系，使他们更好地团结在一起扩展业务。在一次公司对两个部门的合作情况展开的调查中显示，在合作过程中未能做到有组织和高效率。在实际工作中，市场和销售往往各自为战，因此时常会导致市场策略并没能带来有效的销售成效，或者销售行为与产品定位出现偏差。
起初管理层以为，只要加强监控，同时敦促这两个部门进行合作，就能够解决问题。但是不久之后管理层意识到，这两个部门的员工，都必须提高各自进行这类跨部门合作所需的技巧。
如今，王丽针对这一情况拟订了一份改进计划。她相信，想要解决这个问题，必须提高员工之间的相关合作技巧。而针对两个部门员工的合作情况展开360度调查反馈就是这个计划中的重要一环。为此，王丽特别挑选了一份了解团队合作技巧的调查问卷。
在反馈资料收集完毕之后，王丽将两个部门的员工召集在一起，围绕着如何强化团队协作的话题召开了一次为期两天的会议。市场部一位员工对此发表看法，说：“之前，我们只是要求人们作出改变，却没有给他们提供相应的、可以有效采取行动的工具。而360评估反馈却能够对人们的进步产生决定性的影响。”
工作会议之后的内容是，对会议期间总结出的工作技巧展开重点讨论。除了观看如何有效提高团队作业的录像以外，大家还被要求用各种之前提到过的工作技巧，对平时合作中的实际案例展开分析。之后，他们会给彼此在案例分析中的表现提出反馈意见，从而进一步丰富其他同事在调查问卷中提供的信息。
在研讨会结束后，王丽对两个部门的合作情况进行了跟踪监控，结果发现，他们的实际表现有了大幅提高。正如王丽所说的那样：“360度反馈活动让员工们对自己的工作表现及其对提高团队工作效率的帮助，有了更为清醒的认识。这对于改善他们在工作中的关系也起到了很大的作用。”
360评估协助企业的战略目标转变
与许多其他的本土企业一样，为了应对中国市场环境的整体发展趋势，YM集团经历了一系列变革。在一个恰当的历史时机，YM集团与飞露公司合并，并统一使用了YM集团名称。合并之后的集团业务区域遍布华南、华东、华北和华中区域。
合并之前，YM集团为了确保员工们的思想能够符合企业经营战略的转变，特意引入了360评估。具体地说，YM集团是希望通过360评估活动，把“面向全国的业务扩张”的战略目标，传达给每一位员工。
总裁李腾飞就此发表过一番讲话。在讲话中他提出，YM集团未来的发展方向就是要面向全国进行区域化运营，并逐步走向国际化。营销总监丁伟为此专门制订了实现这一目标的宏伟计划，并指出，计划的目的就是要将公司从一个“扎根华南的地方性知名企业”转变为一家“富有竞争力的一流快速消费品企业”。
丁伟希望公司人力资源部总监Simon和培训主管王丽，拟订一套帮助员工们实现转变的具体计划。为了赢得员工更广泛的理解与支持，Simon和王丽成立了一支由各部门负责人和绩优员工组成的，旨在优化业务流程的特别工作组。工作组对公司内部的供应链体系进行重新定义。这样做的目的在于重新解释全国化乃至国际化的战略方向在员工心目中的含义，使他们跳出固有的、粗糙的内部运营管理模式。
经过讨论决定，特别工作组决定设计一套新的员工工作技能和表现的360调查问卷，希望借助360调查问卷提供一套标准化的统计数据，从而使工作组通过正确反馈来不断指引内部员工进行工作行为的转变。
指引员工相互之间作出正确的反馈之后，接下来要做的是，把反馈的结果以适当的方式传达给员工，使他们能够有效地展开分析。工作组向员工们强调，对反馈结果进行整理分析的目的是，使员工们普遍认识到自己目前的工作表现与公司未来对他们的要求存在着差距。对反馈结果进行分析的过程，也是员工们缩小这项差距的诸多行动的一个组成部分。
最终，集团内共有500名员工参加了这项反馈活动。每一位员工都被要求提出自己在未来的主要目标，并在与上司的面谈中把自己的计划加以说明。在面谈的过程中，员工们会和自己的主管共同回顾调查的结果，同时拟定未来的行动计划，在计划中明确提出员工个人的发展目标以及实现计划的时间表。
根据综合调查反馈所获得的信息，作为培训主管的王丽整理出亟待提供的工作技能，并尽量以开设内部培训课程的方式，对员工进行强化训练。最终保障集团内部员工整体能力的提升，以应对业务扩张后的新挑战。
随着360评估在YM集团内部的灵活应用，大大增强了企业内部信息流通的透明度。而作为360评估的大力倡导者，王丽也在集团内名声大噪，这也为她后续的持续晋升打下了坚实的基础。
360的应用风险与正确使用
360评估应用于绩效考核会有什么风险。在西方一些大型企业中将360评估应用于绩效考核，是有其独特的文化环境的。第一，欧美文化中人际关系较为简单，社会规则运行有序，大多数人在评价他人时会尽量保持客观；第二，这些大型企业内部机制也很完善，内部信息传递较为透明，人与人在日常工作中有直接反馈的习惯。但反观国内企业的文化环境，因受人情社会的影响，人与人之间的评价会因亲疏远近而有较大的影响，企业内部机制的不完善，也让员工之间平时缺乏即时反馈的意识。这样的环境下，一旦贸然引入360评估，并且将结果应用在绩效评估和内部晋升这样与个人利益十分相关的领域，就必然会出现各种矛盾激化的问题。
360评估应用于个人发展的三项关键成功要素。评估参与者前期的正确引导；在量表编制时要注意贴合工作实际，保证参与评估人的理解一致；针对评估结果的后续反馈和行动计划。
360评估如何明确个人发展方向。将他人评价和自我认知的结果相比较，区分出四个维度，包括自己和他人公认的优势，自己和他人公认的劣势，自己不知道别人却认为是劣势的盲点，以及自己不知道别人却认为是优势的领域。我们一般将这四个维度称之为：优势、劣势、盲点、宝藏。我们要持续地消除劣势和盲点，充分发挥自己的宝藏领域，扩大自己的优势领域。
360评估结果如何进行正确反馈。针对360评估结果进行后续反馈主要有三个环节：反馈目的及背景介绍、破冰与释怀、结果反馈并达成共识。
