一线技工流失率和校园招聘问题的顺利解决，使李腾飞对人力资源部的工作大为赞赏，一连在好几次会议上都点名表扬。这下Simon也意气风发，希望让人力资源部在集团里发挥更大的作用。
Simon对人力资源部的工作进行详细盘点后，认为集团内传统的绩效评估方式需要改良。就目前而言，业务部门采用销售额这样的结果指标来评估，职能部门采用上级评价的方式，Simon认为这些考核指标都过于单一，无法全面真实地反映员工绩效结果。他回忆起还在国外读MBA时，学习过很多国际大型企业采取的全面绩效评估方式，他们引入360度反馈技术（简称“360”），让被评估者的上级、下属、同事、客户及他自己来共同评价，将360评估结果作为绩效表现结果的一部分，这样就能给被评估者提供更为全面、公正的反馈。因此，Simon也考虑将这种做法引入YM集团内部，以帮助企业员工更为全面地认识自身的绩效结果。
测评×档案之九：360度反馈评估是什么
360度反馈评估，简称“360评估”，是指用360度反馈技术进行评估。360度反馈（360—degree Feedback），也称全视角考评(full—circle appraisal)和多个考评者考评（multi—rater assessment）。是由被考评者的上司、同事、下属和（或）客户（包括内部、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评估，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。360度绩效评估在国内也称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。
这种方法的出发点就是扩大考评者的范围与类型，从不同层次的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合考评，然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价，对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力和业绩。
这种方法的目的是为了达到有效的考评，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员的相关评价，集中各种信息，使考评结果公正而且全面。因此，它与传统的自上而下考评的本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。
水土不服的360
[1]更新绩效评估体系——新增360评估
说干就干，Simon准备了一份详细的材料，找李腾飞沟通绩效评估方式改善的问题。李腾飞听完他的介绍，虽然也十分感兴趣，但还是有不小的担忧：“Simon，绩效评估过去采用单一的结果指标来衡量，确实是不够全面，但改革牵涉极广，我怕项目实施的风险太大，会有很多人阻挠。”
Simon：“李总，任何一项绩效改革的措施都会在一部分人心里产生一定的负面认知，不可避免会给项目实施带来一定的风险和阻挠，但只要正确引导，并且科学借鉴国外的成功经验，就可以很成熟地应对这些突发状况。”
接着，Simon将JJABT公司（Johnson Johnson Advanced Behavioral Technology，强生高级行为技术公司）的案例向李腾飞作了详细说明，并沟通了下一步的实施策略以及如何利用现有的经验。
科罗拉多州丹佛市的JJABT公司已经建立了新的360度绩效考评系统。公司的员工列出了与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成绩效考评者群体。公司的360度绩效评估表包括以下各项：
员工是否在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念？
员工是否清晰表达其需求/期望？
员工是否与其他员工共享信息或帮助他人？
员工是否倾听其他员工的建议？
员工是否为满足未来需求而制订计划？
员工是否按计划执行任务？
考评者按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级，对员工的上述项目进行评级。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。比如，当考评者给出极端高或极端低的绩效评价结果时，必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果考评者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个考评者或其他考评者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的反馈面谈了。为了确保公正，考评者可以选择对他所提供的反馈信息公开或匿名。如果考评者要求对他所提供的信息匿名，那么经理人员在反馈面谈时必须确保这一点。如果考评者愿意公开他的考评信息，经理人员则可以在反馈面谈时引用考评者的反馈信息。
通过这一方式，公司期望360度绩效考评不仅是一个考评工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。
李腾飞听完Simon的案例分享，又详细询问了具体的操作步骤后，终于拍板：“很好，这项工作对我们的绩效评估和企业发展有着重大意义，这件事就交由你推进吧。”
怨声载道的绩效考核结果
Simon得到李腾飞的许可，随后就开始风风火火地在集团内部进行了一场绩效评估的改革，一方面租用了第三方公司的360调查系统，另一方面开始和各个部门主管沟通360评估的具体内容，一切看起来似乎都在有序的推进中。
这天，李腾飞将Simon叫进办公室，取出各部门员工对新的绩效评估方式的反馈意见，说：“Simon，这次绩效评估改革的反馈结果很不好，有相当一部分员工反映，结果很不公平，无法体现他们实际的业绩成果，甚至都有人为此写匿名信了。你赶紧查查，到底出了什么问题？”
Simon拿着反馈意见的汇总报告回到办公室，仔细翻看一番，发现对此次绩效评估改革持反对意见的员工超过总数的30%，反馈的牵涉范围较广。于是，Simon紧急召开人力资源部门会议，成立了专门的调查小组，深入到各部门调查员工对这次绩效评估改革的真实意见。
在Simon深入确认反馈意见时，发现了许多隐性问题。销售部的老王是这么跟他说的：“单看结果，我一向都是部门内的销售冠军，可这次绩效评估结果，进来不久的小李的分居然比我还高，看来你们这次绩效考核好像只照顾那些平时油嘴滑舌、妥善处理人际关系的人。”
Simon带着几个下属对这一次的反馈结果进行了梳理，发现大多数员工均反映了同一个问题：这次绩效考核改革反对声最大的来自高业绩水平员工，许多人因为360评估分数较低，而导致其整体绩效考核分数被拉低。
对此，Simon很是困惑，自己在国外时学习过很多实施360评估的案例，这些企业在采用360评估之后都取得了良好的效果，带来企业业绩的增长和组织氛围的优化。为什么YM集团将360度反馈技术用于绩效考核会出现这样的问题？
YM集团的问题出在哪儿
这次绩效改革到底出了什么问题？Simon想起了TB公司的顾问李睿，于是他详细地将YM集团实施360绩效评估过程中遇到的各种问题向李睿咨询了一番。
“将360评估用于绩效考核，很可能是这次负面反馈的根源。”李睿说道。
“就我们传统认为的绩效结果和360评估结果是不能一概而论的，虽然这种多源反馈技术考虑了不同角色的评价观点，但将360评估用于绩效考核，在国内企业文化环境中是有着极大的风险的。这主要源于我们在应用360评估时，缺乏深入考虑一个问题，即多源反馈的汇总结果一定是客观情况的呈现吗？如果360评估缺乏引导，结果存在过于主观的问题，那么所谓的考核也就沦为一个形式，对员工并无激励效果，反而引起他们对公平性的怀疑。”李睿继续说道。
“你的意思是，360评估不可以用于绩效考核？”Simon似乎觉得这样的一个定论违背自己的常识。
李睿：“是的。你回想一下，两个部门的360评估分数，是不是没有任何意义，不能对员工进行正确绩效评价。而且，业绩和360评估的结果居然呈现了反比。这个考核是不是就只是一个形式，没有任何实质性的意义了呢？而从你进行员工访谈获得的结果，也可以看出员工们参与360评估考核的心态是明显存在问题的，不负责任，通过拉关系获得好分数，这样的评价人评出的分数怎么可以使用呢？360评估的结果自然就成了一堆废纸，毫无意义。”
“可是，为什么会出现这种情况呢？从我之前接受的教育和搜寻的很多相关材料，很多国外的大公司对于360评估用于绩效考核都给予了很高的评价，甚至将360评估作为一个重要绩效考核工具。”Simon很赞同李睿的分析，但是，众多成功的案例依然让他不能接受YM集团360绩效考核试点失败的状况。
原来360不能这么用
“Simon，国外的很多公司都将360评估用于员工的绩效考核，好像在大家的观念中，360评估=绩效评估。这是非常错误的观念。360评估=绩效评估，这个等式是成立的，但它的成立是有前提条件的，即在国外是成立的。在国内大多数企业中，这是一个不等式。”李睿继续耐心地说着。
“你的意思是说，国内的公司不适合将360评估用于绩效考核，对吗？”Simon问道。
“是的，你理解得不错。”李睿点头。
Simon继续问道：“可是，为什么在国外公司适用的工具在国内就不可用了呢？”
“这就是我们常说的‘水土不服’，在国外适用的工具移植到国内就很容易出现一系列的问题。360绩效评估在国外用得很好，在国内就不一定出现这样的效果，甚至可能出现反作用。”李睿解释着。
“造成水土不服的原因是什么呢？”Simon问道。
“造成360评估工具水土不服的原因是中西方文化的差异。”李睿说道。
“360评估是从西方引进的，它与西方倡导的‘个人主义’‘平等’‘竞争’‘激进开放’的个性化很强的文化体系相适应；而在中国，则强调以群体为本位，追求‘和谐’‘保守’‘人情味’，这种差异给360评估的有效实施带来了很多问题。”
Simon边听边点头，员工反馈的原因差不多都是因为“和谐”“保守”“人情味”。
李睿继续往下讲：“对于国内的企业来说，权力在管理活动中具有重要的影响力，员工对上级和权威的态度多为敬畏。在这种氛围下，员工很可能因为惧怕权威，而给上级较高的评价。同时，由于权力的无形压力，下级不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途，其可能会昧着良心说好话，造成反馈信息的失真。”
“是的，确实是有这个问题，员工普遍反映给予上级的都是高分。”Simon不由得回想起访谈中员工们反映的问题。
李睿说：“中国文化对不确定性的回避趋向较高，知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念在文化传统中占主导地位，在管理过程中主要表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革等，这与360评估所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360评估系统是一个多向评价系统，它涉及对传统的绩效评价系统进行重大变革，其中一个突出的改变就是上级必须接受下级的考评，这可能会使上级感到自己的权威受到挑战而对其产生抵触情绪。由于360度绩效考评反馈的实施离不开各部门管理人员的支持，以及各级管理人员这种害怕变革的心理，是360评估系统失败的一个重要原因。”管理者惧怕变革，将会对未来企业的发展造成巨大的影响，李睿心想，这是一个亟待改善的状况。
李睿继续说：“同时，中国文化重视人和，强调集体主义精神，注重人与人之间的和谐关系，极力避免冲突，因此中国员工在参与360评估时，会从关系的角度考虑问题，会尽可能地避免损害相互之间的关系，认为自己既是考评人，又是被考评人，没有必要为难别人，与人方便就是与己方便，从而高抬贵手，导致评价偏差。”
“这是我在访谈过程中发现被反映得最多的问题。”Simon说。
李睿说：“无数的实践证明，当考评用于不同目的时，同一考评者对同一被考评者的评价会不一样；反过来，同样的被考评者对同样的评价也会有不同的反应。”
“当360评估的主要目的是为员工的发展服务时，考评者所作出的评价会较客观和公正，被考评者也会愿意接受考评的结果；而当360评估的主要目的是绩效考核时，考评者就会考虑个人利益得失，所作的评价相对来说会有失客观、公正；而被考评者也会怀疑考评者评价的准确与公正，在这种情况下进行360评估，其效果可想而知。”
“我明白了。原来在中国这片土壤上，还不适合将360评估用于绩效考核。我们公司出现的问题，完全是把360评估这个工具用错了地方。”Simon感慨道。
“是的，我跟你分享一个国内企业运用360度绩效考核的失败案例。”李睿说道。接下来李睿详细地向Simon讲述了A公司的案例。
A公司一直以产品快速占领市场为宗旨，大打品牌广告，在一线城市大范围地展开铺货，销售在公司整体决策中占有决定地位，所有生产、研发、财务都服务于销售。经过5年的发展，公司在业内有了一定知名度，部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了，公司人员急剧增加，前期一直隐藏的管理问题一下就凸显出来。
为了获得公司业绩的可持续发展，2011年公司决定引入360度绩效考核，严格按照360评估程序对公司员工进行考核，并通过与咨询公司合作，展开薪酬项目合作，理清所有职位员工的工作职责说明书，将员工工作职责以书面形式明确下来。
按照一年一次的标准，由公司各部门严格按照360度绩效考核流程进行，年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计，但结果却让人大吃一惊，基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外，其他员工考核结果全部为良好，从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资，谁应该被淘汰出局。于是，最终调整薪酬结果变为因物价上涨关系，所有人员工资均以同样比例上浮。
通过这次事件以及跟李睿的沟通，Simon认识到若继续将360评估用于绩效考核，将会造成更为混乱的局面，对公司的业务造成负面的影响，因此Simon决定在公司内部停止360评估的实施工作。
