在一次重整考核制度的计划中，秦卫将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属弄好方案后，秦卫大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给张总后，张总却以“制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改”为由，返给秦卫，末了，还加了一句“你的文笔很不错啊，干吗不自己来做呢？”这句话让秦卫明白了，仓管部主任为什么会和搬运工一起搬运货物的原因所在。不过，也是这句话，让秦卫逐渐陷入了事无巨细都要亲力亲为的漩涡中。但是，公司并不只有秦卫才是这样。从张总到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理何铮为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。为什么会这样呢？何铮一会儿要审查报表、准备销售报告；一会儿要巡视市场一线；一会儿要代张总接待客户；一会儿又要跑工商局、电视台；一会儿又要应酬——他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。
同时，公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，而闲得想辞职。
另一方面，授权可以发挥下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，可以使管理者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由管理者一个人忙得不可开交而部下不知该做什么，一个个员工无所事事，变成整个组织的员工都忙起来，而且忙得有意义。同时，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使管理者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。管理者的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是“草原兴发”打破家族人际关系的“得意之笔”。10余年间，先后有1600多名大学毕业生加入“草原兴发”的员工队伍，这使“草原兴发”的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才。许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。“草原兴发”对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，“草原兴发”风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层立刻充满了活力。
在“草原兴发”，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到“草原兴发”创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年“草原兴发”兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到“草原兴发”，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。
是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是“草原兴发”的用才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！
授权是一个重要的管理方法，也是一门精巧的管理艺术，所以管理者不仅要充分认识其重要性，还要在实践中认真地摸索，在运用中学会授权。
主要管理者应当是帅才，总揽全局，通盘考虑关乎全局的大事，应当管好“面”上的大事；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好“线”上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好“点”上的事情。因此，组织的最高管理者应当学会“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”。
放权不等于放任
从某个方面讲，信任是管理者对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业管理者应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，走上另一个极端：放任！
张经理最近比较闹心。他无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我交给他一项任务，本想着他会召集其他员工一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他拖累的。”
几乎在同一时间，助理小王也在向一位朋友倾诉：“我真受不了我的上司了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到帮助。他们说，除非他们得到张经理的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任全都推给我了。”
相信你读过这个事例，就能知道问题出在了哪里。如果张经理能够提前把授权给助理做事的情况，通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免后来不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。为了让下属执行值得信赖的工作，管理者该采取什么样的方式呢？主要有：切忌不管不问。指导下属工作的方针是防止这一点的关键。要下属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于下属有时会墨守成规或存在惰性习惯，所以要经常留意下属工作的状态，反复给予必要的指导。
防止疏漏工作环节。要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、管理者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示下属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的下属出于好意，勉强执行，结果却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望下属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行。
力戒死板教条。认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况，因为工作的状况经常会变动，足以妨碍下属的工作效率。虽然管理者相信下属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出下属的权限，与其让下属竭尽心力，不如管理者凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，为下属指点迷津。
不要静以待之。管理者应当掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，管理者与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任下属。
最后，提醒诸位管理者注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与下属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二，信任下属与放任是两回事。不可怠于工作管理的努力。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，身为管理者不可不防！对放任进行预防的最好办法，就是监督。
一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。有的管理者每次向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，不是小看我吧？
授权不是弃权，不是从此撒手不管了。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。进行目标控制有两种方法。管理者可依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查，检查要根据工作的难易程度。有很多企业管理者的逻辑是这样的：为实现工作上更大的突破——采取加大授权力度的方式——出现管理的失控——准备收回授权。
这就是很多中小型企业常出现的“一放就乱，一乱就收，一收就死”的现象。要想规避这一现象，就要作好授权后的控制。控制不是紧握权力，而是适当监督，用各种方法将员工引爆，释放出无限的潜力，达到授权的最大效果。当你为了更好地激发某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须一手软，一手硬；一手放权，一手监督。只有这样，管理者才算深谙放权之道。
