授权只是管理者将手中的一部分权力授予下属，管理者不能因为授权而丧失其主体地位，也不能因为授权就不承担责任后果，因此，授权不是放任不管，也不是放弃其职能，授时必须确保授权后权力得以正确使用，并及时跟踪执行进程，对可能出现的偏差进行调控。
授权后不忘监督和控制
有效授权只有建立在信任的基础上才能有效，但仅有信任是不够的。列宁有句名言：“信任固然好，监控更重要。”授权管理的本质就是监控和督查。
很多管理者容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权，和授权后适当的监督，都是非常有必要的。
一位不懂授权的管理者，不能说是一位合格的管理者；而一个授权后不再监督的管理者，可以说是一名不负责任的管理者。而授权并不意味着放任下属随意枉为，监督过程要贯穿始终。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
管理者在下达指令后，要时常检查下属的工作，以便督促下属能够很好地执行你的指令。监督过度会降低下属的主观能动性，监督不够同样对执行指令也很不利。
因此，要想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断发展壮大，就必须做到“一手放权，一手控制”的授权之道。只有做到这一点，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转变才能真正走上正常的运行轨道。
高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取了充分授权，他认为应该完全放手，让高级管理者充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连受挫。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，到2001年第一季度，摩托罗拉更是创下了15年来的第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正发现的问题。有一次，行销管理者福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告商麦肯撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了。
结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文最后不得不同意撤换。
管理者授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这也得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有采取措施，结果给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时地掌握公司真正的经营状况。他有时隔很长时间才和高阶管理者开一次会，在写给下属的电子邮件中，谈的也只是如何平衡下属的生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都是明显的授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫做“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销管理者说：“是的。”
高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉最后会毁在他的手上，于是开始进行调整。他把企业重整，并开始每周和高层人员开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
因此，管理者要进行有效的监督，不妨遵循以下几个原则：
每天要抽出时间进行检查
每天都要检查你所管辖的工作的一部分，但不要每天都在同一时间检查同样的工作内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果下属有运转班的话，夜晚也要检查。当然，不要让任何人置于监督之外。
要有选择地进行检查
如果每天的工作繁多，那么你就要有选择地进行检查。不要想在一天里把所有的工作都看到，实际上你也做不到。
你最好在检查之前确定一个重点，如此就能做到有的放矢。如果你是一家公司的项目经理，那么你最好每次检查的内容都不要少于3项，但也不要多于8项。
每项检查的内容要有所变化，这样，用不了多长时间你就会把店内全部的工作程序、服务项目、顾客满意度和工作任务都检查到了。
永远要越过权力的锁链
你要亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你所想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟着你，但你不要问他任何问题，你要对他所管辖下的下属提一些问题，这是你能够得到直接实情的唯一途径。
要多问问题
要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以要多问，细心地听取回答，让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。只要你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好。
重新检查你发现的错误
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正指令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
授中有控，绩效优先
任何一个企业管理都是一个很大的学问。关于人才的使用，除了制度管理之外，授权和控权是很关键的。
对于一个中层管理者，必须要得到一定的授权，才能去做好事情，但是授权要有明确的目标任务，以及完成目标所采取的要件要认真评估，只要在目标和要件条件内，要充分授权去做。
在目标管理的过程中，要对完成目标的主要、重大问题做到时时监控，做到规避和控制风险的要求。发现管理中的不正常的问题，要提醒和控制，实在是不利于公司目标的实现或者是偏离目标太远了，公司要及时进行控权。
有些企业管理者之所以不给核心管理部门的下属授予太多权力，因为常常会遇到这些现象：做销售的，把客户和核心的销售团队带走；做财务的，利用职权，中饱私囊、携款潜逃；做技术的，带走企业核心技术跳槽。
这些人不可谓能力不强，但诚信缺失，一旦给他们赋予过多权力，一旦失去控制，他们就可能做出背信弃义、违背企业的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象和掌握授权的松紧度时不能不慎重考虑。
会授权的管理者在授权之前，不得不注意以下两个方面的内容。
放权不代表放任
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者需要懂得放权与放任的区别。
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
预防放任的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的管理者才算深谙放权之道。
授权之后，管理者的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的管理者都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
管理者如果对必须知道的事情一无所知，那么这个管理者就是一个不称职的管理者人员。
把握授权与控权之间的平衡
什么是最有效的管理？怎样才能让下属既服从在管理者的统一指挥棒下，又能充分发挥自己所长，一展才华？无数位管理者都问过自己这样的问题。实际上，没有人愿意把下属管得太死，因为这样会扼杀下属的潜力，抑制他们的个性和才华，不利于企业的发展。但是很明显，一个团队要是缺乏管理，就必然会走上灭亡之路。所以，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。
于是我们说，把下属当成在天上飞翔的风筝吧！只要管理者握好风筝线，风筝就能永远在你的掌控之中，同时又能一逞飞翔的自由与痛快。
其实，许多知名的企业和成功的公司，都是采用的“风筝式管理”。微软就有一条很重要的用人原则：人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”他们提倡放手让下属自由工作，公司不会干涉太多，只会把握大的方向，细节由下属自己斟酌决定。
某美国轮轴制造企业的总裁麦克弗森做得更彻底，他干脆说：“把企业交到下属手里！”他让下属直接控制自己部门的人事、财务和采购等等，表面上看好像分散了总公司的权力，似乎有悖于经济原理——人们一般认为统一采购可以降低进货成本。但是麦克弗森却说，他更担心某个部门向他报告，采购部门的差错是如何影响到他部门的工作，以至于无法按时完成任务。而现在，如果各部门感到必要的话，“他们可以联合起来压低进货成本。”
在麦克弗森的企业里没有作业准则，下属也不用写报告。一位执行副总裁说：“我们相信下属，他们可以放手去做，公司决不会管得太多。”这家企业管理者所做的，就是为下属们提供各种工作的计划，让下属们照着完成。就是这种“风筝式的管理”，让麦克弗森的企业在20世纪70年代成为投资报酬率排名第二的企业，并凭着被业内贬得一文不值的生产线，顺利渡过了70年代末那场严重的经济危机。
现在许多管理者都说，下属就是企业的主人。但是，“主人们”却总是受着各种各样的束缚，无法自由地展开工作。很多秩序井然的公司，其实正在失去最为宝贵的财富：“下属们丰富的、永不枯竭的创造力宝库。”一旦管理者管得太严太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远，他的下属永远也凸显不出自己的才能。
管理者用人，忌讳把所有事都抓在手里，事无巨细都要过问。固然，只有统一的管理，才能有统一的意志、方向和步调，才能朝统一的目标迈进；但是，这种统一本身就暗含着矛盾：团队是统一的整体，每一个下属则是独立的个体。统一永远只能是辩证的统一，管理永远也不能套用一个模式，或只有一种意志。管理者所应该做的就是尊重下属个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让下属去自由支配。只要手中牢牢抓住那根风筝线，下属就始终不会脱离整体的利益，始终会为公司和企业服务。
善于放手，让下属像风筝般展翅高飞，是管理者必须学会的技巧。太多的事例已经证明，这样做有着巨大的好处：它能最大化地发挥下属才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的最高境界。
在美国通用公司，韦尔奇是有名的管理人才，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视底线和结果。当年他初上任时公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起下属来，也绝不心软。很多下属抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。
然而，韦尔奇也有非常关心下属的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。随后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。
有时，管理者应该把管理当成一种促成过程，像一个老谋深算的外交家一样，利用各种平衡手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案，而且不留下任何的后遗症。这就需要管理者能够坚持不懈，工作勤奋，有权衡能力。
任何人都会有出错的时候，这时管理者为了维护企业的团结和长远的发展，就需要通过策略来进行调整。既要保全公司对外的良好形象，又要保持整个公司的内部协调。
授权而不控权，就会乱成一团
中层管理者在向下属授权时，必须首先想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予下属哪些权力，并且根据这些权力，进一步规定相应的职责和利益。
另外，在向下属授权时，最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力——当然不是只对领导者有害，而且也对下属自身有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力。只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
一个国王叫人牵了只猴子来给自己做伴。猴子天性聪明，很快得到国王喜爱。国王周围的人也尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天，国王去游园林，只带了猴子。国王游玩累了，对猴子说：“我想在这睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子心想：这个家伙竟敢在我的眼前螫国王！”抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍下来了。造成惨剧发生的原因是“国王”作为管理者不慎选错了授权对象，而且没有对受权者加以控制，无限制地纵任下属的权力，结果造成了大祸。成功的企业管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。广大的中层管理者，你是否曾因控权不当而发生文中“国王”的悲剧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者人，就必须深谙此道。一手软、一手硬，一手放权、一手监督，只有这样，管理者才算深谙放权之道。
