对应聘者进行背景调查，可以从另一侧面对应聘者进行考察，并可发掘出一些在常规面试中难以发现的信息。在对中高级人才和关键性职位人才聘用前进行背景调查，主要基于两方面的原因：一是证实应聘者在申请职位时所提供的资料是否真实可信；二是了解应聘者以前是否存在对其工作绩效有负面影响的行为，如吸毒、盗窃等行为。
进行背景调查所要证实的信息主要包括以下几个方面：
（1）是否可录用。由于有些应聘者可能与前雇用单位的劳动合同尚未终止，在此情况下，雇用将有可能牵涉到与应聘者前单位的劳动纠纷之中。
（2）前单位任职情况，包括任职日期、职位，薪金，在职表现，离职原因等；
（3）教育背景；
北电网络有自己的择才标准。通讯行业是一个发展变化很快的行业，要求员工有良好的适应变革甚至是欢迎变革的心态，并且要有持续的学习能力才能保证不落伍。
企业希望员工能够有很强的工作主动性和对工作的驱动能力，以完成设定的工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新都是企业非常看重的。名校和名企背景并没有太大帮助。北电网络招聘时，看简历的着眼点主要是与职位相关的工作经历、项目经历、实习经历等。
如果是研发类职位，教育背景也是很重要的。
如果是应届毕业生的简历，第一眼看他的教育背景和专业背景，考察内容更偏重专业背景、成绩排位、社会活动等。而对资深人员的简历，会浏览其全部内容之后再做出评估，考察内容更偏重实际的工作经历。应届毕业生的名校背景和资深人员的名企背景肯定会是一个优势因素，从简历来看确实会更显眼，但面试的时候名校和名企就没有太大帮助了。
（4）身份确认。
在进行背景调查内容设计时，应考虑的因素：
（1）尽量方便证明人。在要求证明人进行回答时，一般设计结构性问题，尽量避免提问过多的开放性问题。这是因为开放性问题需要证明人进行一些必要的思考。此外，在进行商业发信调查时，如要求对方以信件形式寄回，应附上回邮信封及贴好邮票，填好地址。
（2）应承诺对前雇主信息的保密性。由于薪金等信息对不少企业都是保密资料，一般对企业不愿外泄，所以一定要承诺为对方保密。如对方不愿透露，也不要勉强。
（3）设计问题应遵从先易后难，先简单后复杂，先普通再深入的原则，以免一下子引起对方的抵触及反感，从而使调查难以继续下去；如薪金调查确认等，就应放在后面进行调查。
（4）设计问题不宜过于复杂，要考虑到证明人未必愿意花上半个小时去作一次“证词”，他们未必有这个时间和精力去应付一个繁复的调查。
2.背景调查的时间和调查对象
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，因为此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令用人公司和调查公司进退两难。
通常情况下，为了保证调查的客观、公正，在对每位候选人进行调查时会选择的主要调查对象有候选人的直接上司、人事部门负责人、下属、工作联系密切的同事等，还可能包括：候选人所在公司的其他人员、客户公司、竞争对手以及其他相关人员。
3.背景调查的方式
进行背景调查，主要方式有四种：
（1）电话调查；
（2）正式商业发信；
（3）传真发信；
（4）与应聘者提供的证明人进行面谈。电话会谈是比较经济和快速的方式。正式商业发信有书面的记录确认，便于归档。而与前单位负责人进行面谈，则可更加深入和全面的了解应聘者的能力及之前的绩效表现，不过成本也最高。
以电话进行背景调查，可以更加灵活而有效地了解前雇主对应聘者的评价。在进行电话背景调查时，可考虑以下技巧：
（1）在进行电话背景调查前，先设计及列出会谈清单，电话调查将更有条理、更系统、更全面、更节省时间，而不是想谈什么就谈什么。
（2）应聘者提供证明人时，可能会将与自己关系较好的同事列为证明人，所以，在进行电话调查时，不妨要求应聘者所提供的证明人能提供另一个对应聘者工作表现熟悉的人，并与他进行会谈。
（3）如有可能，进行多方面的会谈，以免造成误听偏听。电话调查对象可选择两位应聘者的上司，两位同级，两位下属。这样，可从多角度、多方面了解应聘者。
（4）最好在证明人事务不太多的时段致电证明人。如午餐前半个小时，或下班前半个小时。这样证明人有较多的时间，可以更好地回答你的问题。⑤进行会谈时，应注意调查技巧，避免给对方造成一种错觉，觉得你是在盘问对方，从而引起对方的不快，并对你的调查有抵触情绪。
4.背景调查应注意的问题
（1）与应聘者签署诚信调查授权声明
由于背景调查涉及到应聘者的隐私，甚至有些应聘者在向外求职时，可能仍在原单位任职，为避免不必要的纠纷，应在应聘者进行求职申请时，让应聘者签署授权声明，允许应聘企业进行背景调查。一般的授权背景调查声明可设计如下：
我在此声明，以上我所提供的所有求职申请信息是真实的、完整的。我非常明白，以上求职申请表上所填写内容如有任何伪造、隐瞒将失去此次申请资格，即使将来录用，也将因此导致无偿解雇。雇主可针对以上所填写求职申请的信息进行诚信调查，特此授权。
（2）有选择的进行背景调查的方式和内容
①根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，对于管理人员、重要职能及关键岗位的聘用尤为重要。②根据工作分析确定对某岗位的调查内容。对不同工作岗位要根据性质确定调查重点。将不同岗位分几个要素进行分类调查。如办公室主任一职要对协调能力、文字功底和保密素质进行调查。③根据调查内容采取不同的调查方法。到原工作单位或学习单位调查，从推荐人处进行调查，通过有关教育部门、网络对学历进行调查。
（3）充分考虑背景调查可信度的影响因素
在进行背景调查时，一般不宜过多涉及评价类的问题，而应更多要求对方以描述性语言对应聘者进行说明。为了避免削弱背景调查的效用和可信度，聘人单位在作出录用决定前，应考虑以下因素：
①应聘者前单位的证明人不想以前的同事失去一次工作机会，所以可能会夸大应聘者的表现，或隐去一些不当行为，而不愿对以前的同事作过多的负面评价；②证明人害怕因不适当的评价而负相关责任或引起纠纷，所以不愿过多评价；③证明人可能对应聘者的离职心存芥蒂，所以对应聘者的离职评价很差；④证明人对背景调查反感，有抵触情绪，所以对应聘者的评价比较轻率；⑤应聘者前单位拒绝提供有关证明信息。
乐百氏有自己独特而鲜明的选才理念——求同存异。所谓求同，就是要求与乐百氏企业文化相融，即开放的心态、热忱向上、亲和信赖，渴望与乐百氏共同发展。招聘官初次浏览一份简历的时间平均在1分钟左右，主要针对一些硬性指标进行筛选。因此，招聘官不会对长篇大论的简历感兴趣，最好是简洁、条理清晰、有实在内容的简历。。
第一道程序，对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗位进行分类。
第二道程序，将初选的资料传送到相关的用人部门，由用人部门对候选者的具体岗位经历、工作的内容、业绩进行筛选，确定可面试者，将名单交人力资源部跟进。
第三道程序，由人力资源部向面试者发出邀约，进行笔试、面试和实际操作。经过这三个步骤筛选后，确定最终候选人员，人力资源部将会同用人部门，对候选者进行评价，人力资源部门享有建议权，最终录用权归属用人部门。
乐百氏青睐擅长学习的人。仅仅对自己过往的学习和工作经历以流水账形式书写的简历，乐百氏一般不予考虑。乐百氏看重应聘者过去学习过什么、做过什么，但更看重他现在实际掌握了什么、在过去做出过什么业绩。希望简历中有具体的事迹来证明应聘者具备胜任该岗位所需要的特质、能力或经验，所以应聘者写简历时应该有针对性地重点推销自己的优势，最好还能提到期望加入本企业的原因。
乐百氏不迷信名牌大学，但对有技术要求的岗位，需要从正规院校毕业生中挑选。另外也看重他毕业后的在职进修、培训经历，是否获得相关职业资格证书或更高的学历，乐百氏需要具备较强学习能力、吸收能力和持续学习热情的人才。
招聘效果评估的方法及流程
一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价并进行总结，检查是否达到预期的招聘目的，以便于我们不断地改进招聘工作和提高招聘水平。
一.评价招聘工作的标准
1.准确性
从所选用测评工具的测试内容、合理程度以及它与工作性质相吻合的程度来判断招聘的准确性，这要求负责招聘的人员必须真正了解空缺职位的要求。如招聘人力资源管理经理，必须测评其人力资源开发与管理方面的专业知识、基本的管理知识、管理能力等，否则测评则难以反映其专业素质。
2.可靠性
它是指评判结果能客观反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，这主要取决于选拔方法的效度。例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。
3.客观性
即不受主观因素的影响，对应聘者进行客观的评价。具体来讲，包括两个方面：一方面招聘人员不受个人的偏见、价值观、感情等因素的影响，客观地对应聘者进行评价；另一方面应聘者不会因其社会地位、种族、宗教、性别、籍贯等因素而被人为地划分等级。要做到客观评价，招聘人员需要克服主观偏见的影响。
4.全面性
它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。因此应注意测评内容是否具有完整性，能否全面反映招聘岗位所需的各项要求。要想全面地对应聘者进行评价，首先需要明确各岗位各方面的任职资格要求，如要招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还得包括社交能力、英文、推销技巧等科目。
5.适合性
即招聘录用人员与企业需求是否匹配。合适的就是最好的，松下公司的招聘理念之一是“招聘70分的人才”，再将他们培养成“100分的人才”。招聘活动是否成功最终要看录用人员与岗位的匹配度，这将决定他们的稳定性、工作中能力的发挥程度以及对企业的贡献度。
二.招聘成本的评估
1.招聘成本
招聘成本是为吸引和招聘到企业所需的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用（工资与福利等）、直接业务费用（如参加招聘洽谈会的费用、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告宣传发布费、水电费等）、间接管理费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。除此之外，招聘成本还包括为吸引未来可能成为企业成员的人支付的费用，如为吸引高校学生所预先支付的委托代培费等。可利用下面的公式计算招聘成本。
招聘成本一直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
2.选拔成本
选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，以做出录用决策过程中所支付的费用构成。一般情况下，主要包括以下几个方面的费用：
（1）初步口头面试，进行人员初选；
（2）应聘者填写求职工作申请表，并汇总应聘者资料；
（3）进行各种书面知识测试与心理测验；
（4）进行诊断面试；
（5）内部选拔人员现有工作情况调查，提出评价意见；
（6）根据应聘者的资料、知识测试成绩与心理测验结果、面试中的表现、调查评价意见等，召集相关人员讨论录用人选；
（7）对录用人员进行背景调查，获取有关证明材料；
（8）通知背景调查合格者体检，通知体检合格者录用信息。以上每一环节所发生的选拔费用不同，其成本的计算方法也不同，如：
初步面试的费用=面试时间×主试者的小时工资率
汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数
诊断面试的时间费用=（面试前主试者的准备时间+每位候选人的面试时间）×主试者的平均工资率×候选人数+外聘专家费用
考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）参加考试人数×考试次数心理测验费用=每位候选人的测验费用×参加测验人数
体检费：每位候选人的体检费用×检查人数+体检时间×体检组织者的小时工资率
如果由中介机构代理招聘，选拔成本应包括在代理费用之中。此外，选拔成本随着应聘人员所需从事的工作不同而不同。一般来说，外部人员的选拔成本要高于内部人员的选拔，技术人员的选拔成本要高于择操作人员的选拔成本，管理人员的选拔成本要高于一般人员的选拔成本。总之，选择成本随着被选择人员的职位增高以及对企业影响的加大而增加。
3.录用成本
录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业中所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和路途补助费等。另外在原工作单位劳动合同没有到期的被录用者，因给原企业造成了损失，应向原单位交纳一定数额的离职补偿金和违约补偿金，如果被录用者是企业的关键人才，双方协商该补偿金由录用单位来交纳，该部分费用也应该记入录用成本。
一般来讲，被录用者职位越高，录用成本也就越高。从企业内部录用员工仅是工作调动，一般不会再发生录用成本。可利用下列公式计算录用成本。
录用成本一录用手续费+调动补偿费+搬迁费+路途补助费+离职补偿金+违约补偿金
4.安置成本
安置成本是为安置已录取员工到具体的工作岗位上时所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件的费用、欢迎新员工人职的相关费用以及录用部门因安置人员所损失的时间成本构成。被录用者职位的高低对安置成本的高低有一定的影响。
安置成本：各种安置行政管理费用+欢迎费用+必要装备费+安置人员时间损失成本
5.离职成本
