公司是团队的产物，是由高层管理人员组成的团队，而明确一致的团队目标是高效团队必不可少的条件。只有运用团队目标的整合力量与激励作用，才能将团队成员凝聚在一起。在团队目标的基础上，进一步明确各个成员的任务与职责。
做人大于做事，还是做事大于做人？
在一家公司里，很少员工会真正思考自己在单位里和集体里面是应该做人大于做事还是做事大于做人。其实，这个规则很重要。不同岗位、不同阶段、不同层次，对这个规则的把握是不一样的。清楚这个规则后，你将在职场上行走自如。
某个周六，我在东直门银座的一间咖啡厅见了徐大伟先生。徐大伟是着名创意策划家、品牌战略专家、民间流动图书馆馆长、中国想法论坛秘书长、中国杰出营销奖获得者、中国十大策划案例奖金奖获得者、中国“公益策划”第一人、中国首位想法家、“国学策划”发起人之一、京城“国学四大才子”之一……当然，我们聊得更多的是年轻人如何成长、成熟与成功的问题。徐先生有一个观点，让我印象很深刻：在政府部门、机关单位工作的人，做人大于做事。
我一琢磨，的确，我认识的不少客户里的那种什么设计总监啊，技术总监啊，都是不修边幅、埋头苦干，他们则是做事大于做人。真的很有道理！
一直以来，我们对“做人”与“做事”的探讨是没完没了。因为这两个主题真的是人一辈子最大的两大命题。也因此出现了N多这类的命题：
低调做人，高调做事。
怀佛心做人，持禅心做事。
以感恩心做人，以责任心做事。
做人要有心机，做事要有手腕。
做人要有原则，做事要有方法。
善心做人，凡心做事。
做人要有底牌，做事要有王牌。
……一般都是把“做人”与“做事”并列的。的确，很少人思考自己在单位里和集体里面是应该做人大于做事，还是做事大于做人。
我把这个提法再延伸一下，也许可以这么假设：
在欧美等国家，做事大于做人；在我们中国，做人大于做事。
在发达的地方，做事大于做人；在落后的地区，做人大于做事。
在外企，做事大于做人；在本土企业，做人大于做事。
在企业机构里，做事大于做人；在政府部门里，做人大于做事。
在技术部门里，做事大于做人；在职能部门里，做人大于做事。
越基层的员工，做事大于做人；越高层的员工，做人大于做事。
具体说，在一个企业里面的话，生产研发部：做事大于做人市场销售部：做事大于做人人力资源部：做人大于做事行政后勤部：做人大于做事福建某集团人力资源总监认为，在中国，做销售就是怎么做人。我回答：“的确，做销售就是做人，但这个是针对客户的；在一个公司里，与其他部门比，则更多是做事，因为你是有业绩考核的，你得拿出销售业绩。”
福建此君仍然不依不饶，不同意我的观点，他说：“你这样的逻辑，那人力资源、行政也都是要先有业绩，而且也可以量化。”我只好再次搬出一番理论：“任何事情的确没有绝对，这里只是为了说明问题而做的一个倾向性选择。一般来讲，考核可以分三类：一是以定量考核为主，二是以职能考核为主，三是以定性和定量考核相结合为主。以一个出版社管理为例，定量考核主要适用于销售部和校对部，职能考核主要适用于人力资源、财务、后勤等部门；定性和定量结合的考核主要适用于编辑部门和出版部门。”
当然，也许你会说：“这只是理想状态，根本没办法这么绝对，做人与做事应该是结合在一起的，互相促进的。”这个道理没错，“做事先做人”的说法早已经深入人心了。我倒也赞同：“一个人做事的成功，肯定首先是做人的成功。”
但是反过来说：“一个人做人的成功，肯定首先是做事的成功”、“一个人做人很成功，做事就一定成功”……可行不可行呢？似乎有待探讨。
我记得有位名人说过这样一段话：在中国，第一是情，第二是理，第三才是用法律的手段。而在西方，恰恰是反过来的，法律永远是走在最前面的，然后才是道理，最后才是人情在里边。所以当你这个情、理、法反过来的时候，采取同样的方式管理，拿到我们中国来管理的时候，我们中国的员工会感觉到一种失落，就觉得在这个企业里面没有一种归属感。
其实，这个说法就是做人大于做事还是做事大于做人的另一个版本。
不知道你在面对“情法理”的时候，是更倾向哪个？
不知道你在现在的单位里所处于的岗位上，是做人多还是做事多？
仔细思考一下，对照一下，你会有一个全新的职业规划。
一个公司只有一个代名词——我们
一个拥有主人翁精神的人，并不仅仅是让自己成为企业的主人，而是让自己时刻与公司血肉相连、心灵相通、命运相系，用这样的心态和信念去做好每一件事情，在每一个成功或者失败的经验里，渗透出企业以及个人这种共同的精神气质。
也许你在工作之中很喜欢说“我”、“你”、“你们”、“他们”，其实作为自己公司的代名词只有一个，那就是“我们”。因为公司是我们每个人的，是我们自己的公司。
其实， 很多人都明白这个道理， 因为当说“ 我”、“你”、“你们”、“他们”时，人们的感觉是说话的人和听话的人分别存在，并且处于不同的立场，而“我们”给人的印象则是两者站在同一立场。
某国企的厂长，在上级领导来工厂检查工作开座谈会的时候，他认认真真地汇报了工厂的宏伟规划和目前存在的困难。他说：“我今年的产值一定要超过X万元，我的利润一定要达到X万元……但我的困难很多……我……我……我……”
汇报时还有他的副手、中层骨干和工人在场。汇报以后，上级领导征求大家的意见，没有一个人做声。等了好大一会儿，一个工人没头没脑说了两句这样的话：“我们没意见，老板怎么说我们就怎么干。”这时所有在场的人都感到十分尴尬。
这个工人之所以对厂长使用“老板”这个在国企里没有听到过的、刺耳的称呼，是因为厂长把工厂、把大家、把集体都说成“我的”、“我”。对厂长的这个常挂在嘴边的别扭的“我”字，工人们早已反感。
有一位心理专家曾做过一项有趣的实验。他让同一人分别扮演专制型和民主型两个不同角色的领导者，而后调查人们对这两类领导者的观察。结果发现，采用民主型方式的领导者，他们团结意识最为强烈。而研究结果又指出，这些人当中使用“我们”这个词的次数也最多，而专制型方式的领导者，是使用“我”字频率最高的人，也是不受欢迎的人。
我们在听别人说话时，对方说“我”、“我认为”带给我们的感受，将远不如他采用“我们”的说法，因为采用“我们”这种说法，可以让人产生团结意识。
比如在工作场合，如果常用“你（你们）”这种指称，会冲淡同事间的感情，更不用说热络了；如果多用“我们”这种利于拉近彼此心理距离的说法，会造就大家“同舟共济”、共同朝着某一目标迈进的合作心理。
又如，用“你（你们）觉得这么做对吗？”一类话来指责人，会使对方产生被疏远的感觉；如果换用“这是我们大家的事，你（你们）认为这样做对吗？”这类说法，可让对方感到自己并没被挤到友情圈外，只是某个地方出了问题而已。
一名部门经理向总经理汇报工作，其中说到其他地区分公司、人力资源部、财务部的时候，前面都加了一个“他们”。“他们天津分公司”、“他们人力资源部”、“他们财务部”……这时候总经理问他“他们是谁？”部门经理一时有些丈二和尚摸不着头脑了。总经理怒斥：“他们，他们，你是谁，莫名其妙！”部门经理此时听出了领导的意思，知道自己讲错话了，连声说：“对不起，总经理。”
其实总经理的话有道理，“他们，他们，那你是谁？”难道你不是公司的一份子吗？作为一名管理者，可能你也会时常犯这个毛病。注意以后不要常常说“你们”、“他们”，要说“我们”。
对公司来说，团结有助于提升公司的工作效率，形成良好的企业文化，公司内部的团结也就是我们常说的凝聚力跟团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。
“我们”一词能在心理上产生“卷入效果”，使用得当，常常能起到联系感情，增进友谊的作用。用“我们”代替“我”、“你”、“你们”、“他们”，可以提高对方的参与意识，能拉近彼此的距离，给对方一种认同感，产生情感上的共鸣。
乐做公司一块砖，哪里需要哪里搬
“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的服从精神和“不找借口找方法”的开拓行动，是一个员工取得成就的必备条件。只有拒绝抱怨、“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，才会受到领导的青睐。
有这样一个案例值得职场中的每一个人思考。
曾任联想集团首席执行官的杨元庆的成功之路，从局外人的角度看待，绝对是青云直上。更有很多人想知道，他是如何在短短的十几年间，迅速地成就自己的。深入研究杨元庆的成长轨迹，我们发现他的一些精神和态度，特别值得我们关注，比如“乐做组织一砖，哪里需要哪里搬”的服从精神。
1989年杨元庆进入联想集团之前不久，刚刚领到计算机专业硕士学位证书。他进入联想，是抱着到企业做研发的想法来的，但当时的联想最需要的并不是研发人员，而是出色的营销人才。很快，杨元庆便被分配到了销售部门。换言之，杨元庆到联想的第一份工作，是站柜台搞销售。不要说那是在本科生都非常吃香的十多年前，就是在今天，假如一家企业的老总安排新招来的研究生去第一线做销售人员，十有八九研究生会不乐意，会抱怨，甚至会拒绝，但杨元庆没有，反而乐做组织的一块砖，哪里需要哪里搬，每天都非常认真和踏实地从事着销售工作。由于工作业绩出色，两年后也就是1991年，杨元庆获得了提拔，担任联想CAD部门的总经理。
CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。联想让杨元庆负责这个位置，就相当于给了他一个更快成长的环境和更容易成功的土壤，杨元庆把握住了这个机会，努力地工作，拼命地成长。从1991年到1993年，在他的领导下，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。杨元庆出色的能力，使得联想一把手柳传志决心要将他作为骨干来培养。
1993年，恰逢杨元庆要以访问学者的身份出国深造，柳传志也同意让杨元庆出国学习，以便将来更好地为联想服务。
然而，1993年，由于联想第一次没有完成既定目标，公司上下震动很大，加之国内计算机界也正经历有史以来最严重的危机，在这紧要关头，柳传志决定立即启用杨元庆，出国之事只好搁置一边。
不到30岁、从来没有过经营PC经验的杨元庆，突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。但杨元庆没有抱怨，而是立即走马上任，着手拓展PC市场。到1996年，联想的PC销售额已在国内厂家中占领了第一的位置。
从硕士毕业生站柜台到联想董事长，杨元庆在公司内换了许多岗位，但每一次换岗，他都毫无怨言，而是对工作投入百分之百的热情。
其实，杨元庆频繁地被公司调动岗位，既是公司对他工作能力的考验，也是对他忠诚度的考验。事实证明，杨元庆没有让联想失望。
乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬。年轻的杨元庆坚决服从组织安排的态度和到哪个岗位都一定要做到最出色的业绩表 现，使得他收获了大多数人都难以望其项背的成就。
业绩才是硬道理。我们提倡“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”，我们更建议，无论被“搬”到哪里，我们都要在该岗位上做出尽可能出色的业绩。学会服从，不仅仅是听命行事，还要无论遇到什么困难都不找怨言找出路，不找借口找方法，努力做出成绩，成就卓越的自己。
美国路易斯安那州的一家公司的老板，派年轻人普尔顿到一个很偏僻的地方去开辟市场，该地一直以来都被这家公司的营销人员认为是极难打得开销路的地方。之前，领导曾经三次把这个任务交给过公司里其他的人，但都被他们以各种借口推托掉了。因为他们认为，这是一个几乎不可能完成的任务，去了也是白搭。然而，普尔顿接到领导的指派后，并没有说什么，而只是带上几件公司的样品，就动身前往了那个地方。
三个月后，普尔顿回到公司，同时带回了那里有着巨大市场前景的喜人消息。
其实，在出发之前，普尔顿也认为公司的产品在那里是没有销路的。但是，有较强的“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的服从意识的他，并没有抱怨和寻找借口，而是毅然选择了前往，并全力以赴地去开拓市场，最后取得了巨大成功。
不要给自己任何的借口和推卸责任的理由，老板要的是结果，而不是你再三地解释。你应该对老板这么说：“是的，我可以做好。”
也许你会说，不是所有老板的指令都是正确的，老板也会犯错误。但是，一个高效的企业一定要有良好的服从观念，一个优秀的职员也应该有服从意识。因为老板的地位、责任使他有权发号施令；同时，老板的权威、公司的整体利益也不允许哪个员工抗令而行。
如果你希望自己能在职场中取得一番成就，那么“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的服从精神和“不找借口找方法”的开拓行动，是你必须具备的条件。
只有拒绝抱怨，才能成就卓越。在组织里，上司对你的很多安排都是有用意的。如果你是一位对自己的前途负责的人，那么，当你被安排去做一些你不愿意甚至反感的事情时，你最恰当的做法也许是，迅速把“抱怨”甩到脑后，调整心态，接受指令，保证完成任务。职场中的无数事实已经证明，只有那些拒绝抱怨、“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，才会受到领导的青睐。
构建公司内部良好的人际关系非常重要
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。良好的同事关系是事业不可缺少的根据地。优秀的同事就像撑竿，可以让一个人跃过不可能的高度。
“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”《红楼梦》中的这幅联语道出了做人处世的学问。做人有做人的方法，处世有处世的技巧。
身处职场，每个人都想成为一个受欢迎的人物，谁都愿做到八面玲珑、左右逢源。然而，一味地追随别人的意见，会使人疲于奔命。莎士比亚曾说过，叫做玫瑰的那种花换一个名字也同样芬芳。吸引人的是花的本质，而不是外在名称。那么，我们也该不断完善自我，这是人际关系的立足之本。
