日本“索尼电器”1946年以20名工人和500美元的资本在东京一家被飞机炸毁的百货商店的废墟上起家。到80年代中，该公司雇员已超过4万人，年销售额超过50亿美元。“索尼”成功在于它的战略正确。“索尼”的口号是：“不保护昨天，要创造明天。”创造明天的原则是：重将来而不重过去，重机会而不重困难，重选择自己的方向而不跟随别人，求开拓性创造而不求侥幸成功。40年代，人们热衷于搞热电器，索尼公司总裁认为，若跟着别人搞热电器也能赚钱，但永远赶不上人家，更谈不上超过人家。于是，索尼决定独辟新路，搞收音机，后来曾推出一种半导体收音机。该机刚上市时，美国一厂商欲订购10万台，但条件是改用这个厂商的牌名商标。10万台对一家初创企业来说，是一难得的好机会，但索尼公司选择的是经营第一优先，不是眼前利益，而是创牌子，图谋长远发展。他们考虑，如不创出自己的牌子，被别人束缚住手脚，就难有出头之日。因此，索尼公司就拒绝了这笔订货。50年代初又推出世界第一部袖珍晶体管收音机，定名为“索尼”。由于该公司把致力于创牌子看作第一重要，“索尼”牌的声誉因而不断提高，1989年被美、欧消费者评为“世界十大名牌”中的第二位。
日本长力公司破产的教训
长力公司曾经是日本缝纫机行业三大巨头之一，历史悠久，实力雄厚，1976年研制出的电子针箱式缝纫机，雄居同类产品的日本国内市场。但1979日本的另一家公司——蛇目公司推出了记忆型电脑控制缝纫机，形势产生了急剧的变化。此时，长力公司原董事、经理中山孝却错误地预测消费者的心理，过高地估计自己公司的潜力，认为缝纫机已不是耐久消费品，没有必要制造高档产品。在主观错误思想的指导下，长力公司极力扩充销售网，倾力生产6～7万日元一台的低档缝纫机，丧失了开发产品的技术力量，自动退出了高档缝纫机市场。
决策失误加之盲目的多种经营，使财源滚滚的长力公司一落千丈，负债累累，终因无力偿还巨额外债而宣告破产。相反，蛇目公司则不遗余力地开发新颖的电脑缝纫机，研制出一批批优秀新品而誉满日本。
上述实例十分清楚的说明企业领导人必须善于谋势，并采取正确的决策行动，才能使企业长盛不衰。
企业经营的战略目标
企业经营的战略目标是在一定年限（如10年20年）的发展规模、发展速度及预期成果，其主要项目包括以下几个方面：
（一）产品发展方向。如规定产品品种的发展、老产品的更新换代、新产品的研制与开发等。企业应在提高产品质量的基础上，创造名牌产品，制定战略措施。
（二）销售方面的扩展。如扩大和开辟国内外市场，扩大销售网。提高市场占有率等。关键是要更好地满足市场及用户的需要，提高产品的适销程度。
（三）生产经营规模的扩大。包括企业的改建、扩建、新建的任务，固定资产的增长规模，提高生产技术能力和企业专业化、协作化的程度，以及职工人数和职工结构的变化等，企业应以内涵扩大再生产为主，外延扩大再生产为辅。
（四）科技发展水平。如科研与技术开发项目，老设备改造与更新，采用新技术、新工艺、新材料以及提高企业自动化的水平。
（五）主要经济指标的发展水平。如提高设备利用率和资金利用率，降低单位产品的工时和原材料、能源消耗定额，以及降低可比产品成本等。
（六）提高企业经营管理水平的程度。如改善生产组织与劳动组织，提高劳动生产率，改革企业的管理体制和规章制度，运用现代管理方法等。
（七）智力开发和改善生活福利措施。如采用多种教育形式，加强职工的教育、培训，不断提高职工道德水平和业务技术水平，以及改善职工生活福利等。
（八）绝对收益额和相对收益值。前者指企业每年的纯利润额，后者指收益率，如销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、工资利税率等。
（九）企业环境保护目标。主要根据企业生产的特点，确定治理“三废”及综合利用等项目。
§§§第六节经营计划的特点与编制步骤
经营计划是企业的一种方向性、综合性计划。企业应根据市场供求状况，对企业的内、外因素进行系统分析，对供、产、销，人、财、物进行综合平衡，从而对经营活动订出计划，并组织企业各部门来实施，以保证达到经营目标。
经营计划的主要特点
（一）外向性。以外部环境与市场变化作为经营计划的出发点。
（二）预见性。计划要反映现在和将来的变化方向，因此订计划时应高瞻远瞩。
（三）综合性。它包括企业的经营战略、经营结构、利润目标等内容，涉及企业人、财、物和供、产、销等各个方面。
（四）指导性。它是企业一切业务计划和业务活动的依据和先导，它是动员激发企业职工行动的纲领。
（五）战略性。经营计划立足于战略决策，包括企业经营方向的确定、企业素质的提高、经营结构的改善和达到发展目标的措施等。
经营计划的编制步骤
企业的经营计划大体包括下面的四个阶段：
（一）准备阶段。主要是收集企业内部与外部环境的信息资料，分析机会和风险。
（二）确定目标阶段。目标选准是最重要的。
（三）决策阶段。选择最佳方案，扬长补短。
（四）编制阶段。通过综合平衡，把决策方案落实经营的到各个环节。
§§§第七节编制计划的方法
PDCA循环计划法
这种方法又称“戴明循环法”，由美国管理学家戴明所发明。PDCA是英文Plan（计划）、DO（执行）、Check（检查）、Action（总结、处理）四个词的第一个字母的缩写。它的基本原理是：做任何事情，总有个设想、计划，然后按计划规定去执行，最后对执行情况进行检查、总结。这是做好一切事情的一般规律。
在P阶段，包括明确方针、目标和活动计划等内容；在D阶段，组织力量去执行计划，保证计划的实施；在C阶段，对计划执行情况进行检查、分析；在A阶段，总结成功经验和失败教训，并把没有解决的问题转入下一个PDcA循环。
（一）PDCA的八个工作步骤
1.提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定方针和目标；
2.按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想或满意的方案；
3.按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。
上述三个步骤为P的具体化。
4.根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行，这是D的具体化。
5.检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始记录、统计和信息资料等工作制度；
6.对发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因；
7.对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误、教训要防止再发生；
8.对尚未解决的问题，转入下一轮PDCA工作循环予以解决。
上述5、6两项是C的具体化；7、8两项为A的具体化。
（二）PDCA循环法的特点
1.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。假定企业为PDCA大循环系统，内部各部门、车间就为中循环系统，基层班组则是小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，就把整个计划工作有机地联系起来，以协调地共同发展
2.每一个循环系统包括P——D——C——A四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一项计划指标，都要有保证系统；一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。
3.PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进，有所提高，不能停留在原有水平上。通过每次总结，应巩固成绩克服缺点；每一次循环都要有创新，保证计划管理水平提高。
滚动计划
滚动计划是采取“近细远粗”、不断滚动而定期调整和编制下一轮计划的方法。在编制计划时，按年分季，第一季度再按月细分，其计划具体、细致，以便落实、实施，其他三个季度可以粗一些。到第一季度结束时，将第二季度的计划按月细分，第三、四季度和下一年度的计划又粗一些……不断延续下去。这种计划方法，可使管理者对计划及其执行情况进行经常性的分析研究，并根据实际情况加以修订。
第一季度执行的结果，如果与计划的差异较小，则可按月编制第二季度的计划和下几个季度的计划。如果差异很大，则要分析具体原因，是执行不力，还是客观条件发生了重大变化，然后再有的放矢地采取措施。如须调整，在调整后再编制下季度各月份的计划。
滚动计划有以下特点：
1.适应性。它将计划期分为若干个执行期，在前面的执行期，由于掌握的信息多而具体，因此，计划内容也就具体、详细，可靠性强。后面的几个执行期，计划比较粗简，可便于修订、调整。
2.均衡性。在编制计划的过程中，既考虑本期任务，又考虑下期情况，在计划期内不断移动执行期，可减少前后计划指标的波动，使前后计划之间大体均衡。
3.连续性。由于它能衔接若干个执行期，这就可以把长计划与短安排有机地结合起来。
4.灵活性。滚动计划处于适时的变化和发展之中，它能适应外界环境的变化，避免计划的僵化，因而可提高计划的灵活性。
综合平衡法
综合平衡法体现了唯物辩证法的哲学思想。列宁曾说，经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。企业的生产经营环节之间、各种要素之间在客观上存在着相互依存、相互制约的关系。如果失去平衡，生产经营活动就难以正常开展，甚至出现浪费、损失现象。在实践中，往往通过平衡表（有单项平衡表、综合平衡表之分）来编制计划，例如，编制产品、销售计划，其简单的平衡关系是：
期初库存量＋本期生产量＝本期销售量＋期末库存量
根据这一平衡关系，可推导如下：
计划期产品销售量＝计划期产品生产量＋期初产品库存量－期末产品库存量
企业的生产经营计划，主要有以下几方面的平衡关系：
1.生产与需求的平衡。企业生产必须以市场为导向，根据需要安排生产计划。
2.生产结构平衡。主要指各种产品数量之间的比例关系要适当，企业应大力发展适销对路的优质产品。
3.生产任务与生产能力之间的平衡，产品如在供不应求的情况下，企业应尽力多生产产品，以满足社会需求。
4.各项生产经营要素之间的平衡，根据生产任务，安排好人力、资金、物资、设备，既不要留有缺口，又不能闲置、浪费。
5.生产与经营效果之间的平衡，要计算各项生产成本费用、投资和可能实现的收入，要衡量投资效果的大小。
生产经营活动同任何事物的发展一样，经常出现不平衡，即存在矛盾。我们应正确认识这些矛盾，采取有效措施，正确解决，在新的基础上组织新的平衡，推动生产经营活动的顺利进行。
弹性计划
（一）什么是弹性计划
弹性计划是根据未来一定时期预计可能发生的业务量而确定与之相应的有关经济指标的计划。采用弹性计划能将实际完成数和预计的适应于同一业务量的计划相比较，可使企业的经济效果得到科学的衡量。
假定某项产品成本预计总额为Y，固定成本为F，变动成本为V，预计产品量为x，那么每单位产品量的成本（B）应为V／X。有关成本与产品生产量之间的基本关系式为：
Y＝F＋V
＝F＋B·X
由上式可知，当F和B为已知数时，任意给一个产品生产数（X），都可以计算出总成本（Y）。
企业要编好弹性成本计划，首先，要对有关成本费用按项目进行分析，将其区分为固定成本费用和变动成本费用；其次，要预计各种可能的业务量及其相应的成本费用水平，找出它们之间对应的数量关系。
（二）弹性计划编制方法
企业的销售收入与流通费用有内在的联系。例如，华升商贸公司的销售收入与各项流通费用的比例，1997年对销售收入的四种预测期望值。以及据此编制的费用弹性计划。
确定计划指标的技术方法
（一）定额法。这是直接根据各种定额进行核算来确定计划指标的方法。编制计划必须以平均先进的科学定额为基础。定额是一定时期内社会再生产过程中有关人力、物力、财力利用的标准或尺度，如原材料消耗定额、劳动定额、费用定额等。运用定额编制计划，可提高计划的合理性、科学性。
（二）系数法。即根据两项指标之间长期形成的相对稳定的比例，用以确定计划期有关的指标。其优点是在时间短、任务急、资料不全的情况下，能较迅速地编制计划的初步方案。由于市场变化较快，因而任何比例也不可能是固定的。在编计划时，必须认真地、全面地分析计划期可能发生的变化，修正以往形成的比例，确定较为切合实际的系数。
（三）比较法。是对本企业不同时期或同行业的同类指标进行对比、分析，以确定计划指标的方法。如将本企业某项成本指标与本企业前期或历史某一个可比时期的同类指标相比较，或者与同类型企业的同类指标进行比较，然后修订该指标。
（四）动态法。即根据某项经济指标的历史发展变化趋势和计划期变化因素，来推算出计划指标。如根据产品销售量（额）增长速度、成本降低速度、次品降低速度等分别推算其计划期的指标。
