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第11章 雷蒙·克罗克

1954年,52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟,决心加入麦当劳。1955年3月2日,他创办麦当劳体系公司。

1960年2月,他正式接管麦当劳,在全国范围内开办连锁店。

1957年,他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传,取得极大成功。1970年,麦当劳开始向海外进军,克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。

1954年,克罗克已52岁了。人过50,知命之年,正是大干事业的好时间。

在这之前,他干了25年的推销工作,对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包,没开过餐厅,但对食品服务业走势了如指掌。

这一年,他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅,他立刻感到自己豁然开朗,眼前一片光明。他坦率地说:“当我遇见麦氏兄弟时,已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富,足以辨认饮食的真伪。”

此时,已是中午,餐厅外的停车场挤着150人,服务人员高速作业,15秒钟以内,客人所要的食物送了过来。

克罗克眼观六路耳听八方,多年的推销工作使他走遍了全美国,“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。

上帝总是帮助自立者,缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。

他说干就干,第二天就找麦氏兄弟商谈,取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出: “由您这样有经验的人来代理,我们很感兴趣。”但是我们得定个条件,权利费用为950美元,你只能抽取连锁店营业额中的1。9%作为服务费。其中14%是用于您对连锁的服务,05%给我们,作为使用店名和生产体系的权利金。”

这是一个极为苛刻的条件,为实现自己的理想,克罗克接受了。

1955年3月2日,克罗克创办了麦当劳体系公司,他开始把自己当推销员的经验应用在这里。

他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财,他坦率地告诉员工:把工作干好,别想着赚钱,只要工作干好了,钱会自然来,水到渠成。

52岁的他明白自己的处境,本次不成功,一生就没希望了。

一开始,他把麦当劳作为一个企业稳定下来,以品质优良著称。要达到连锁经营,最重要的是避免“区域连锁”。他决定,麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权,价格是950美元。

他以大都市作为授权连锁经营区域,但很快便缩小范围,到1969年,连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。

为坚持信誉,他提出:老麦当劳决定在当地开更多的店时,加盟者有权利优先购买新店的连锁权,但无权自行开店。

他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是:“如果你卖出一大块地区的区域权利,就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权。”

麦当劳一天一天在成长,在壮大,但内部的危机也悄然而来。

麦氏兄弟抽走19%中的05%作为权利金,麦当劳的发展面临着重重困难,资金缺乏,无力壮大。他们的贪婪的做法,引起了麦当劳上下怨声载道,人们终于喊出:麦当劳兄弟不离开麦当劳,公司的发展就不可能。

1961年初,麦当劳兄弟与克罗克开始谈判,让出麦当劳。

他们开出的价格十分惊人:“我们非要270万美元不可,而且要现金。我们兄弟俩每人100万,山姆大叔(指向美国交纳税)70万,一分不能少。”

劳苦功高的克罗克一听,差点晕倒了,他没想到,对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款,一面委托律师办理合同。

1968年,麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊,可以自由地驰骋了。5年后,他还清了所有贷款。

第一次出击,克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州,那里距总部2000公里,他无法控制这些连锁店,加盟店主各行其事,或改变作业程序,或增加菜单项目,或提高产品价格……引起了一些混乱。

他吃一堑长一智,多年合作经营中,形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论:真正合作好的是那些原来不属于食品业,但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。

他的经营哲学是:“如果一个企业中,有两名主管的想法一致,则其中一名便是不必要的。”

他雇用人时,只看其才能,即工作表现。

他的用人哲学是,重视外观。

他是实用主义者,不看重学历。

他自己穿着高雅、举止典雅,讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。

他带头身体力行,做各种小事,下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上,他命令贴出一张告示:“谁把纸杯乱丢,就被开除。”

他的高级主管人员有26名,其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中,43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干,壮大了麦当劳公司。

他主张自由地发展个性,对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出:“要实行严格的卫生制度。”面对职员,他强调:“如果你有时间偷懒,那你会有时间做清洁。”

他特别强调创新,他这样告诫员工道:“我们必须朝前走,一直走下去,永不驻步。”

他拿出300万美元,建立实验室,进行专门研究,改善产品质量。对于薯条,实行3分钟预炸,再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度,面包厚度17厘米,保证味道鲜美,保证就餐方便。柜台高度是92厘米,又发明贝壳式双面煎炉,4分钟烤24个汉堡肉饼。

麦当劳公司在创新中,在严格管理中稳步成长起来。

麦当劳的行销术是先占领美国国内市场,再走向世界。

1957年,克罗克以每月500美元的费用,雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。

在古柏高公司的安排下,克罗克飞往纽约,接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天,他的名字出现在600家报纸上,麦当劳声名大噪。

他紧紧抓住了儿童的心理,在他的广告宣传上,圣诞老人与麦当劳相提并论。

1976年,克罗克提议,各店提交10%作为全国广告基金,用于广告宣传。95%的加盟者赞成。如今的麦当劳,家喻户晓。

1970年,克罗克决定,进军海外,目标是建立麦当劳王国。

最初的开拓以失败告终:加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验,审慎出击。

日本的合作者藤田告诉克罗克: “日本人有一种自卑感。

我们所有的东西都来自外国,文字是来自于中国,佛教从韩国传来,战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是,我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人,不喜欢韩国人,尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”

克罗克认真思考后认为:不论哪一处,都必须日本化,使它至少从外表看不出来是进口的美国货。

经过精心筹划,在日本最老的三越百货公司银在分店前,一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。

麦当劳成功了!

克罗克冷静地思考,得出结论:麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。

如今的麦当劳,几乎以同一模式向全球进军:在当地找一个保险业型的合伙人,给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权,让他们在当地市场自行发挥。

于是,在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展,一张大网在全球迅速编制起来。

克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法,加盟者只需自备45万美元(包括保证金、存货、工作资金),其他家具、设备都可向麦当劳租赁,以日后的利润来归还,解决了一些新加盟者开业的困难。

他又采纳一个办法:让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面,制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。

他还将公司股票分成50至500股不等,卖给精心挑选的5000名有资格分股员工,充分调动大家的积极性。

麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。

一个帝国神话由克罗克创造了出来。

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