要因人而异
管理者在运用激将法之前，首先要掌握员工的心理和行为特征，比如，管理者要分析员工的心理承受能力有多大，思想觉悟有多高，心理偏差有多远，个性潜能将发挥到哪一层次等。即使不能做到全盘把握，也要有个大概的评估，这是决定激将法能否成功的关键。
对于那些明白事理，因为偶尔犯错或突然受挫以致暂时迷失方向、产生自卑感或自暴自弃的员工，激将法很容易达到激励的效果；对于那些心理承受能力比较弱，已经在挫折中“风雨飘摇”，甚至不堪一击的员工，如果再用激将法对他进行刺激，就很可能使他彻底崩溃；对于那些觉悟不高，自由散漫的员工，任凭你如何激他，他也很难被“激活”；对于那些自卑感根源于自身能力的缺失，而且自身潜能也确实有限的员工，激将法有可能产生一时的感染力，但这种被激起的自信就像昙花一样，很快会被他自己的实力不足击垮。所以说，管理者在运用激将法时，一定要因人而异。
从道义的角度去激员工
管理者在运用激将法时，常常可以从道义的角度去激员工，让员工感到不再是愿不愿意去干，而是应该、必须去干。这种方法在我国很有效，因为中国自古就有讲道义、重气节的传统道德文化，每个人的心中都有一面道义的旗帜。以道义激员工，恰恰触及了员工内心深处道义的“软肋”，从而有利于激励员工朝着正确的方向迈进。
让员工在竞争不断进步
激励的目的在于奖励出类拔萃者，鞭策业绩平平者，以达到团队合力的最大汇聚。因此，管理者要想实现对员工的有效激励，必须把员工置于一个竞争的环境中，这样才能最大限度地激发员工的智慧和潜能。
我们通常理解的竞争是不同团队之间的竞争，其实团队内部同样存在着竞争，而且这种竞争十分必要，如果运用得当，这种内部竞争就会成为一种有效的激励，使团队成员为了实现团队目标而相互促进。
熟悉赛车的人都知道，法拉利车队之所以在F1车坛拥有霸主地位，是因为他们拥有两位优秀的车手：舒马赫和巴里切罗。作为车队的车手，他们的职责是共同合作，为车队赢得年度总冠军协同作战。但是，他们之间同样存在着竞争，这种内部竞争是鞭策他们不断超越对手、超越自我的一种激励，在2002年度世界一级方程式汽车锦标赛意大利蒙扎大奖赛上，巴里切罗就超越了舒马赫，一举夺得了冠军。
在一个组织内部，竞争是一种客观存在，在正确思想的指导下，这种内部竞争对调动组织成员的积极性有重大意义：它能增强组织成员的心理内聚力，激发组织成员的积极性，从而提高工作效率；它还能增强组织成员的智力效应，使组织成员的注意力集中、记忆状态良好、想象力丰富、思维敏捷、操作能力提高。此外，它还能缓和组织内部的矛盾，增强组织成员的集体荣誉感。因此，作为企业管理者，很有必要将这种竞争引入企业内部，使之成为激励员工的一种手段。
美国通用公司是率先提出内部竞争的企业，其董事长兼CEO杰克·韦尔奇说：“我鼓励员工在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分成两个部分，一部分用于奖励员工在自己的业务部门的表现，另一部分用于奖励员工对整个公司发展的贡献。”当斯隆成为通用汽车的CEO时，竞争对手福特公司拥有美国汽车市场60%的份额，而通用则面临破产的危险。斯隆立即着手进行汽车的市场细分，例如将雪佛兰定位为大众车，而将凯迪拉克定位为豪华车，激励内部竞争，从而使通用汽车成功脱离了险境，并且获得了极大的发展。
管理者要想成功实施竞争激励法，必须为员工提供公正、公平的竞争机会，力求让每个员工都能尽情展现自我才能。对于在竞争中脱颖而出的员工，管理者要及时给予他们“胜利的果实”，例如晋级、加薪等；对于在竞争中暂时落后的员工，也要及时给他们打气，并给予他们合理的指导或沟通，这样才能激起他们继续前进的勇气和“这次不行，下次再来”的进取心态，从而实现企业内部所有员工的全面进步，这就是竞争激励的终极目标，也是竞争激励的核心所在。
美国一家大型企业集团为了提高员工的积极性，采取了一种很有特色的激励方法：在员工内部进行评比，给评比优异者发一块“好家伙”的奖章，上面有公司老总的亲笔签名。员工每获得5块“好家伙”的奖章，就可以得到一个更高的奖励——晋升和加薪。颁发“好家伙”奖章时，公司不刻意安排专门的场合。授奖仪式也很简单：当某一经理走进公司大厅并按响门铃时，所有员工会立即停下手头的工作，从各自的办公室走出来，然后由经理宣布“好家伙”的获得者：“本人谨代表公司宣布，向××颁发‘好家伙’奖章一枚，以表彰他在工作中做出的突出成绩。”大家热烈鼓掌，受奖人在掌声中接过奖章，仪式就此结束。
“好家伙”这个奖章名称不仅显得亲切，而且略带幽默感，加上整个颁奖过程比较简单，所以员工们不会很看重这个仪式，但却异常在乎这枚奖章，因为它代表着公司对自己工作的认可和肯定。事实上，这家公司不仅普通员工渴望获得“好家伙”的奖章，就是高级管理层也同样热衷于获得“好家伙”的奖章。因此，每位员工都努力工作，奋力争先，以求得到该奖章。一位新晋升的公司副总裁在布置他的办公室时，郑重其事地将他的第5枚“好家伙”奖章钉在墙上，望着下属，他有点不好意思地说：“看惯了‘好家伙’，不挂起来就感觉挺不自在！”
著名管理学家利昂·弗斯廷格认为，追求成功和满足是人的一种本能，但是人们通常不是用绝对的标准来衡量自己的成绩，而是想方设法、竭尽全力去和别人进行比较。所以说，鼓励内部竞争会给员工带来压力，进而产生激励作用，使员工更加积极努力。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。管理者把竞争引进企业内部，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工，激发他们的工作积极性，让企业上下呈现一片你追我赶、奋勇争先、生机勃勃的“繁荣”景象。这是管理的艺术，也是企业取得成功的关键。
学会给员工灌输危机意识
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”作为管理者，可以运用危机激励法，适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
所谓危机激励法，就是企业管理者要不断地向员工灌输危机观念和危机意识，让他们清楚地了解企业生存环境的艰难，以及由此对他们的工作、生活带来的不利影响，这样往往能激励他们自动自发地努力工作、积极进取。
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，但对于企业的管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面很多成功企业是极为相似的：比尔·盖茨曾经告诉他的员工：“公司离破产永远只有18个月。”华为创办人、首席执行官任正非时刻不忘提醒员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特不断强调说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”可口可乐公司实行“末日管理”，三星电子的经营秘诀是“永远抱有危机意识”等。其核心内容都是通过“人为”地制造“危机”，使员工树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。
从企业管理的角度上来说，培养员工的危机意识是一种有效的激励手段。作为企业的管理者，对危机的感受往往是直接而深刻的，但作为企业的普通员工，并不一定就能感受到这些危机的存在，特别是那些不在市场一线工作的员工。在稳定、安逸的工作环境中，很多员工都会像温水里的青蛙一样，容易滋生安乐思想，他们认为自己工作稳定，收入稳定，高枕无忧，工作热情日渐衰退，缺乏积极性和进取心，从而导致工作效率低下，企业竞争力也随之降低。因此，企业管理者很有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，让员工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，从而使员工重新燃起工作的激情。同时，危机意识也有助于员工树立良好的团队精神，从而与企业休戚与共。
麦卡米克是美国一家著名企业，在该企业的发展历史上曾经历过濒临倒闭的经济危机。它的创始人W.麦卡米克是个性格豪放、江湖气十足的管理者，但他的思想观念和工作方法却严重与时代脱节，在他的管理下，企业被搞得一塌糊涂，很不景气。面对困境，W.麦卡米克不得不宣布裁员，并对所有员工减薪一倍。几天后，W.麦卡米克因病去世，他的外甥C.麦卡米克继任了他的职位。
C.麦卡米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同W.麦卡米克截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家应该清楚，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，共渡难关！”
员工们顿时惊呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵：几天前还说要减薪一倍，如今反而加薪一成，工作时间还要缩短！当员工们确定这项决策千真万确以后，立刻对C.麦卡米克的新政表示由衷的感谢。
就这样，全体员工士气大振，上下一心，和衷共济，在短短一年时间内就扭亏为盈，渡过了难关。
由此可见，让那些充满恐惧的员工获取安全感的最佳途径和最好方法，就是帮助企业实现最关键的目标。管理者应该时刻惕厉员工，如果他们不努力工作，就不会有企业的繁荣，也就不会有稳定的工作和收入。只有在这种危机观念中，员工才会摒弃懈怠心理和安乐思想，时刻提醒自己奋发图强，努力工作，积极进取。
一个缺乏危机意识的民族，注定是一个没有希望的民族。一个缺乏危机意识的企业，注定是一个没有希望的企业。对企业来说，最大的危险就是没有危机意识。实践证明，但凡成功的企业，都是注重危机意识的企业，比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，从而使海尔保持了蓬勃向上的发展势头；小天鹅实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，从而做到了居安思危，防患于未然。
那么，企业管理者如何运用危机激励法有效激励员工呢？
向员工灌输企业前途危机意识
企业管理者要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是暂时的，而且已经成为历史，在竞争激烈的市场大潮中，企业随时都有被淘汰出局的危险，要想避免这种命运，方法只有一个，那就是全体员工齐心协力，努力工作。唯有如此，才能使企业更加强大，永远立于不败之地。
向员工灌输他们的个人前途危机
企业的危机和员工的个人危机紧紧连在一起，因此，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是企业管理者还是普通员工，都应该时刻具有危机感。管理者要让员工明白“今天工作不努力，明天就得努力找工作”的道理。员工一旦在这方面形成了共识，自然就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
向员工灌输企业的产品危机
企业管理者要让员工明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对本企业的产品“一见钟情”“情有独钟”，就必须使产品有自己的特色。所谓特色，就是可以提供给消费者别人无法提供的特殊价值，即“人无我有，人有我优，人优我特”。
危机激励不可随便乱用
对企业来说，危机激励就像一颗炸弹一样，虽然威力无比，却不可以盲目地投掷，对员工狂轰乱炸。否则，不但不能开发员工的潜能，还有可能将他们“逼入死角”。也就是说，虽然危机可以激发员工工作的积极性，但并不是所有员工都愿意面对这种危机。尤其是对能力较差的员工而言，危机就像一朵“带刺的玫瑰”一样，诱人却不可触及。危机会使员工感到自己的无助和无能。可想而知，当危机到来时，他们一定是企业里心情最糟糕的人。因此，作为管理者，不能随便使用危机激励法，而应该因人而异，区别对待。
危机作为一种压力，能促使员工利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交代的问题，给他们更多的自信，鞭策他们不断运用自己的积极性把工作做好。因此，管理者要想有效地鞭策和激励员工，开发员工的积极性和创造性，最好的方式之一就是适当地给予他们危机。
