古今中外，有很多杰出的人，都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，但在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。
深圳有一家涂料公司对全体员工进行了性格测评，但令人奇怪的是，公司安排员工工作，不是根据其优点，而是依照他们的短处来安排。例如，担任质检员的是那些爱吹毛求疵的人，主抓生产的是那些争强好胜的人，搞市场公关的则是那些好出风头的人，管理仓库的是那些斤斤计较的人。
由此看来，用人、管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。
每个人都有短处，也就必然会有长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。管理者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的管理者还要具备从常人眼里的短处中发现长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。
人才，不等于全才。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果管理者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用。
如何才能用人之短
（1）性格刚强却粗心的员工。这类人的缺点是不能深入细微地探求道理，因此他在分辨细微的道理时就显得粗略疏忽，但在论述大道理时就显得广博高远。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔犟的员工。这类人不懂变通，不能屈服退让，处事时显得乖张顽固，与他人格格不入。但他们在谈论法规与职责时，能约束自己并做到公正。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定、有韧劲儿的员工。这类人在涉及大道理时，论述过于直接单薄，但喜欢实事求是，能把细微的道理揭示得明白透彻。此种人可让他具体办点事。
（4）能言善辩的员工。这类人一涉及根本问题，就说不周全容易遗漏，但辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的员工。这类人在归纳事情的要点时，观点疏于散漫，说不清楚问题的关键所在，但他们善于深思，在安排关系的亲疏远近时能有豁达博大的情怀。这种人可让他做小部门主管。
（6）见解浅薄的员工。这类人在核实精微的道理时，反复犹豫没有把握，不能提出深刻的问题，在听别人论辩时，思考的深度有限，他很容易满足。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的员工。这类人思维不敏捷，行动迟缓，很难紧跟形势，但谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的员工。这类人缺乏强盛的气势，在分析疑难问题时喜欢拖泥带水，一点也不干净利索。但是，他们在体会和研究道理时，会非常顺利通畅。这种人可委托他执行上级意图办事。
（9）喜欢标新立异的员工。这类人潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，办事不合常理又容易遗漏，但在制订锦囊妙计时，就显露出来卓越的能力。这种人可从事开创性工作。
善用性格怪异的天才
对于偏才、怪才，有些管理者总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为管理者，你应该明白这样一个事实：歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”，往往身怀绝技或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处，往往也包含着超凡的创造性。所以管理者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。
英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。
但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。
1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。仓促上马的该项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。
最终，经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。
显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作让他如鱼得水，尽展所长。
一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。
有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”
这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为其所热爱的东西奉献是他们的理想。
还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，很可能会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大的作用。
一般来说，“怪才”们对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人爱苛求挑剔；有的人脾气暴躁，动不动就发“火”；有的人沉默寡言，城府颇深……常人很难忍受怪人的禀性，管理者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。
日本的索尼公司创下辉煌业绩，善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的管理者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有3名员工中标。这3个人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这3个人大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，便是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用怪才。管理者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重怪才的“怪”，才能使怪才的“才”得到充分发挥。
善用“怪才”的几点忠告
（1）使用怪才的智慧，应让他们把聪明才智用在正道上，避免用在欺骗等歪门邪道上。
（2）使用怪才的勇气，要时时关注他们的严谨，避免过于冒险。
（3）要充分利用怪才的长处，同时要遮盖一点怪才的短处，避免使他们难堪。
大胆使用有过错的员工
“人非圣贤，孰能无过。”世上不存在十全十美的人，也不会有一辈子都不做错事的人。对待那些曾经犯过错误的员工，管理者要有宽容的胸襟，不要对他们求全责备。
其实，管理者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也较容易出现闪失。因此，管理者就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应以一种客观的心态去分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。管理者应该明白，优秀人才都会犯的过错，别的人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，管理者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。
让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。
有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。
从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。
在经过一番思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。
此后一段时间里，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。
不久，松下又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予奖励。说完这些后，松下话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。
松下的这种处理方式，取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。
著名的发明大王爱迪生也是一个善于原谅别人过错的人。
有一次，他和他的助手们忙碌了一昼夜制作了一个电灯泡，那是他们辛苦得来的成果。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步一步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，当走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。
这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”
管理者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯过错误后，必定心生愧疚，此时得到管理者的尊重和信任，必然会更加感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。
