有一个担任撞钟一职的小和尚，半年下来，他觉得工作无聊至极。有一天，寺院住持因为他不能胜任撞钟一职而宣布调他到后院劈柴挑水。
小和尚很不服气地问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“钟声是用来唤醒沉迷的众生的。你撞的钟虽然很准时，但是钟声却空泛、疲软，甚至缺乏浑厚悠远的气势，因而没有感召力。”小和尚没办法，就只好到后院去劈柴挑水了。
其实，出现“当一天和尚撞一天钟”这种结果，完全是由于寺院住持没有提前公布工作标准和目标造成的。假如这个小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，那么他肯定不会因怠工而被撤职。工作标准和工作目标是员工的行为指南，如果缺乏它们，往往会导致员工的努力方向与公司整体发展的方向不一致，造成大量的人力和物力资源的浪费。由于缺乏参照物，时间久了，员工往往容易形成自满的情绪，导致工作懈怠。
亚里士多德曾说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”
要让每个人都能够了解团队的方向，就必须设定高目标，而且还要以量化的手法，务实地定出能够展现进度和成果的指标。这样，可以保证每个成员都能在自己的岗位上尽职尽责。
大家所熟悉的英特尔公司是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。它的每一个事业部、每一个部门甚至每一个人，都必须为自己设定每一个季度的目标，并且为了完成设立具体的目标，所有目标的设定都要以公司的方向为指导原则。每个季度结束之时，每个人都要为自己的成果进行评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季度的目标。
为了保证所有人都了解公司的方向，英特尔公司每一季度都要为所有员工举行公司的营运会议。在会上，英特尔会公布公司营运状况以及市场竞争状况，还有当季事业计划的完成度等。同时，英特尔公司也会在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议是希望每位员工不至受限于自己的工作范围，而能够着眼于公司整体的状况，并与公司未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚起每一份力量，完成公司整体的目标。
英特尔公司习惯于为各个组织设定一些让人乍看觉得无法达成的“高目标”。然后，创办人葛洛夫再和相关的小组进行密切讨论，找出合理的目标，并且会对市场需求以及公司的资源做合理的评估。
最典型的例子就是1993年，英特尔公司订立PCI晶片组的业绩目标。当时，葛洛夫觉得英特尔能够把当年晶片组的业务提升到100万套，但是部门总经理却依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫表示，PCI将会广泛地被业界接受，因此100万套的业绩对他们来说并非天方夜谭。但是部门经理却认为PCI市场还需要经过一段时间才能架构起来。经过讨论，大家最后一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，英特尔终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，他们却提出了500万套的销售目标，远远超过了葛洛夫的预期。小组积极而自发地设定了高目标，当年他们再次实现了预定目标。
“看板管理”被看做是驱动所有组员向着同一个目标迈进的最佳工具。英特尔公司把进度张贴在会议室里。每天，每个人都会为各种进度而雀跃不已，英特尔公司也终于在年底达到了这个目标。对生产部门来说，进度非常明确，产量、库存量、成本等是最具体的指标。而对业务部门来说，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的指标。
但是，除了生产与业务之外，组织上的产值就不那么容易评估了。一般情况下，大部分公司都不会去评估市场行销部门的产值，原因是市场行销的成果往往很难量化。早期英特尔公司是用“用以设计”来判定市场行销的成果。以英特尔微处理器展开设计为例，一家公司一旦投入资源，比如说购买了英特尔的开发系统，英特尔公司就会认定这是一个“用以设计”，因为客户已经投入了资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用了英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。
在20世纪80年代，当英特尔公司推动“致胜”计划时，英特尔每周都要检查“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔公司知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intel Inside”媒体计划时，英特尔公司会以市场的曝光率以及使用者的喜好度来作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这些意见是使用者对英特尔最直接的评分。而随着指数上升，葛洛夫相信“Intel Inside”已经逐步达到了原先期望的市场效果。
然而，对开发产品的设计部门来说，产品是否能够及时上市是其最好的指标。评估的标准可以是由制定规格开始直到量产的整个阶段，也可以是由送样到出货100万个晶片所需的时间。英特尔公司最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，仅仅用了52周的时间。后来，英特尔公司一次又一次地打破了这个纪录。
要点回顾
组织是由每一个个体组合而成的，当组织目标与个体目标达到一致时，组织的力量就会达到最大值。因此，企业管理者应该想方设法使企业的目标能够变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略时，才能达到最佳的管理效果。
吉格勒定理——有志者事竟成
美国行为学家J.吉格勒提出：设定一个高目标也就等于达到了目标的一部分。
美国伯利恒钢铁公司的创始人齐瓦勃出生于美国乡村，只接受过很短的学校教育。但是，齐瓦勃却雄心勃勃，每时每刻都在寻找着发展的机遇。他相信，只要努力，自己一定能够做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的建筑工地上打工。一进入工地，齐瓦勃就暗暗抱定了要做同事中最优秀的人的决心。每天晚上，同伴们都在闲聊，只有齐瓦勃还躲在角落里看书。一天晚上，这一幕恰巧被来工地上检查工作的公司经理看到了，经理疑惑地问齐瓦勃：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”对于一些人的讽刺挖苦，齐瓦勃回答说：“我不仅是在为老板打工，更不单纯是为了赚钱，而是在为我自己的梦想打工，为我自己的远大前途打工。”
凭着坚定的信念，齐瓦勃一步步做到了总工程师、总经理，甚至被卡内基任命为钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于建立了属于自己的大型钢铁公司——伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着对成功的长久梦想和不断实践，齐瓦勃最终完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
一个人，如果从一开始就心怀高远的目标，意味着他从一开始就清楚自己的目的地在哪里，以及自己所处的位置。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，他迈出的每一步都朝着正确的方向。如果一开始心中就怀有最终目标，就会让他逐渐形成一种良好的工作方法，养成理性的判断和工作习惯；如果一开始心中就怀有最终目标，就会让他具备与众不同的眼界。有了高远的奋斗目标，他的人生就相当于成功了一半。如果思想苍白、格调低下，那么生活的质量也就会趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生的乐趣。
著名的管理大师杜拉克曾在《管理实践》一书中指出：管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务首先必须来源于公司的目标。所有的组织都会因目标以及获取目标成果的方式不同而有所不同。一个没有愿景目标的企业，就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，“神舟五号”成功实施载人航天飞行的壮举，举国欢腾。而在30多年前的1961年5月25日，美国总统肯尼迪发表声明，“争取在这个10年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”，这个大胆决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。要实现这个计划，就意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后的5年中还要花费数10亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。因此，当时在大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50%。然而，正是登月这个远大的目标和计划，把所有美国人都汇聚到一起，形成了一种强大的集体主义精神。也正因为如此，美国才摆脱了20世纪50年代委靡不振的状况，开始了大踏步前进。
同样，一个企业如果没有成长的愿望和目标，不知道应该干什么，那么它的资源可能就会很分散，人心也不会往一个地方靠拢，这个时候企业就很难成功。有了目标，就有了明确的终点线，公司如果能清楚自己的目标是否已经实现，员工们自然也就会清晰地向着终点线冲刺。
2001年，沃尔玛公司首次荣登美国《幸福》杂志公布的世界500强企业大榜的榜首。这个结果，虽然沃尔玛的创始人沃尔顿没能够亲眼看到，但是他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。甚至在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还在为企业规划着发展目标。
