1.对自己有清醒的认识
无论是组织还是个人，都该对自身所处的环境、自身的优势和劣势、能力水平有着最客观、最全面的了解，如果失去了这种认识和了解，接下来的一切工作都将失去意义。在实际工作中，我们往往会用从重大事件中获得的经验及教训来了解自己的个性、能力，从中发现自己的长处和不足。
2.结合实际情况选择标杆
在选择标杆的时候不能好高骛远、不切实际，一定要根据自身的实际情况，科学地挑选合适的标杆。
比如，当年，中海油选择了当时在世界石油公司中排名第十四的挪威国家石油公司作为自己的标杆，而没有选择埃克森、壳牌等全球顶尖的石油公司作为标杆，这就是结合了自身情况来作的正确判断。
3.可以模仿但必须创新
杰克·韦尔奇曾说：“抄袭是合法的，因为它倡导一种精神。”那些遥遥领先的对手，他们必然有其成功的管理经验以及先进的业务水平，从他们身上学习这些成功的经验就可以帮助组织和个人尽快提高水平，可以避免走弯路，加速追赶。如果想要超越对手，就必须要有“敢为天下先”的创新精神，要经历从“模仿”到“创新”的过程，在某一领域，成为别人眼中的标杆，这才是标杆管理的真正意义。
要点回顾
实施标杆管理，并不需要我们找对手的缺点打败对手，而是要向对方的优点学习，在与对手比较的过程中，不断地提高自己的竞争力，最终成功超越对手，成为新的标杆。
负激励管理——有奖必有罚
当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。负激励的具体表现为：警告、纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。
负激励是被动性的激励，它通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其翻然悔悟，改弦更张。如果在现代组织管理中能够善用负激励，往往可以收到正面激励无法达到的效果。很多管理者对负激励的理解存在一定的偏颇，甚至只注重正激励，而忽略了负激励在实际管理工作中的作用。
很久以前，一位渔夫在河边发现一只被蛇咬住的青蛙。青蛙为了保住自己的命，就哭着请求渔夫救它。渔夫实在不忍心看着可怜的青蛙就这样被蛇吃掉，于是上前要求蛇放青蛙一命，否则就要了它的命。蛇尽管很不情愿，但却奈何不了渔夫，无奈之下，只得放了青蛙。青蛙获救之后，对渔夫千恩万谢，迅速离开了现场，而蛇眼看到嘴边的美食就这样被放了，因此闷闷不乐。而后渔夫拿出一瓶酒给了蛇。蛇从未喝过美酒，将酒一饮而尽，向渔夫道谢后高兴地离开了。渔夫对自己的处理方法非常满意，在午后暖暖的阳光下昏昏沉沉入睡了。谁知没过多久，渔夫被河里的声响吵醒了，发现竟然又有一条蛇游过来。“怎么回事？今天的蛇怎么这么多呀？”渔夫不禁自言自语，他定睛一看，原来是刚才离去的那条蛇，而且嘴里还咬着两只青蛙，这两只青蛙不停地在蛇的嘴边挣扎着。蛇游到岸边，看着渔夫，甩一甩口中的猎物，似乎是在问渔夫：“我是不是可以再得到两瓶酒呢？”看到这种情景，渔夫瞠目结舌，竟然不知道该怎么办了。
渔夫用美酒激励了本不该激励的蛇，导致蛇后来的变本加厉，这种做法本应该是一种安慰效应，但是蛇在这种做法的强化下，为了获取更多的奖励，却捉来了更多的青蛙。很多组织管理者为了激励下属，常常搞安慰、搞照顾，总以为“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳”，其结果无非是干好干坏一个样，干多干少一个样，导致人们发挥不出原本的积极性。
因此，当员工出现某些偶发性行为时，尤其是当这些行为有可能违反或已经违反组织规章制度的时候，领导就要学会正确使用负激励的方式，如批评、警告、处分、降级、降薪，甚至淘汰，运用这些方式将组织中不正当的行为弱化，直至消失。然而有些领导不管员工做了什么、做了多少，都对其不闻不问，甚至做错了事的时候，仍然可能给予奖励，最后只会让组织内部被不良的风气影响，让组织的规章制度形同虚设。需要注意的是，负激励这种方式在使用时要慎重，管理者要特别注意以下几点：
1.管理者必须以身作则
作为组织中的领导阶层，管理者理应严格要求别人，但是更要严格要求自己，最重要的是要有和员工一起接受惩罚的勇气和胸怀，这样才能做到让所有员工心服口服，才能让负激励产生效果。
2.要把握好负激励的力度和尺度
在过于严厉的负激励措施下，可能会给员工造成工作上的不安定感，使员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。如果负激励措施过轻，处罚与不处罚相差不多，员工就不会予以重视，那么负激励在工作中就起不到震慑作用，也达不到预期目的。因此，在运用中把握负激励的度至关重要，因此要区别对待不同的员工与群体。
3.任何偏差都不可以产生
执行时，负激励要把握得比正激励更为准确和恰当，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，导致企业管理者权威扫地，甚至可能会使企业管理制度形同虚设。因此，负激励在执行过程中不能产生丝毫偏差，这就要求管理者在使用这种激励方式时要十分谨慎。
4.将物质负激励与精神负激励结合使用
负激励方式包括两种，即物质负激励与精神负激励。两者相辅相成，都是负激励中不可或缺的部分，将两者结合使用可以产生更好的效果。当员工的错误行为较轻微时，一般只采用精神负激励方法，如批评、警告等；当员工所犯错误较严重时，除精神负激励外，还可对其施以物质负激励的“极刑”，诸如罚款、扣薪等。
要点回顾
物质负激励与精神负激励从不同的侧面对人的行为起强化作用，相辅相成。两者结合可以使整个群体的行为导向更积极、更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。
虚拟组织——现代企业云计算
虚拟组织是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。
虚拟组织没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
世界经济在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化，企业必须面对市场和竞争中急剧而不确定的变化，而不断地寻求生存与发展，在这样多变的市场环境中产生了虚拟组织——一种动态的组织机制。
1993年2月8日，虚拟组织被《商业周刊》定义为一种新的组织形式，它把人员、资产、创意动态通过技术手段联系在一起。其成员可能是这个虚拟组织中独立的厂商、顾客，甚至是竞争对手，为达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，他们通过信息技术连成临时的网络组织。相对于传统组织，虚拟组织区别于其他组织有明显的特点，它没有正式的组织图，也没有中央办公室，更没有传统组织的多层次组织结构。虚拟组织的成员间有一定的合作目标和协作关系，成员可以是合作伙伴，也可以是竞争对手，成员通过虚拟组织可以达到共赢的目的。虚拟组织的特征如下：
1.具备整合成员的核心能力和整合资源的能力
虚拟组织就像体育中的全明星队一样，拥有在整合成员能力和资源方面的优秀能力，为了应付每天的变革和挑战，它集中了最优秀的成员。虚拟组织能够充分利用各个成员的核心能力和资源，降低时间、费用和风险，提高组织的效益，这就是虚拟组织最大的价值所在。
2.成员必须以相互信任的方式行动
成员间的相互信任和合作是虚拟组织存在的前提。组织中的各个成员在合作中必须彼此信任，彼此配合行动，以获取共同的市场为目的结合在一起，形成一个对外的完整组织。成员之间存在强烈的依赖关系，否则单凭个人将无法取得顾客的信任。
3.存在时间的不固定性
市场机会是虚拟组织建立的基础，将分散在许多现实组织中的成员的核心能力的全部或部分结合起来形成虚拟组织，并善于抓住市场机会，当市场机会消失或任务完成之后，虚拟组织随即解散。因此，虚拟组织可能存在几个月，也可能存在几十年，这就是虚拟组织的存在时间不固定的原因。
思科公司是在企业内部推行网络虚拟组织的先锋，同时也是全球领先的互联网设备与解决方案供应商。思科公司80%的员工是在网络上进行招聘的，这些员工因为遍布在全球各地，所以他们无须到办公室上班，只要在各自家中就能完成工作，思科公司则通过网络对其进行管理与沟通。
思科公司采用了一种网络虚拟协作的方式，为了让来自全球各地的员工更好地协作完成工作任务，思科公司以虚拟会议、协作空间等多种协作工具构成完全远程方式，这种方式帮助公司节省了大量的差旅费用，并加强了团队协作能力。
思科将全球的人员、知识和信息通过网络协作聚集在一起。例如日本的员工可以在第一时间通过网络交流信息尽快解决东京的客户的紧急需求；如果遇到他们无法解决的问题时，公司会将全球范围内最好的相关专业人员通过网络协作工具调集在一起组建工作团队，这个团队的技术人员可能来自美国，管理人员可能来自欧洲，而工程人员可能来自中国。这个由来自世界各地的专业人员组成的队伍，能以最低的成本和最快的速度对客户的需求做出反应。
思科还可以通过网络向所有组织成员迅速发布信息，以增强员工的向心力和协调性……这些基于网络的服务成为团队之间的协作黏合剂。
尽管思科公司的员工来自世界各地，但这些员工却表现出了令人佩服的卓有成效的协作能力。单枪匹马式的生存方式早已随着信息技术的发展、市场竞争的加剧和全球化市场的形成成为历史。任何组织都需要在与其他组织，甚至是与竞争对手的合作中立足。因此，具有强大生命力和适应性的虚拟组织成了未来组织发展的必然趋势。这种组织可以准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会，它的形式非常灵活机动，而其便捷、灵敏的信息体系在大大提高了组织效率的同时，也为组织节省了大量的经营成本，成为市场的新宠。
全球范围虚拟组织的构建仍然在探索之中，尽管虚拟组织概念的提出已经有十多年之久。人们寄希望于信息技术的提高，而且信息技术的发展本身还需要时间。长远来看，虚拟组织的变革是循序渐进的，因此，组织不可能在漫长的等待中丧失市场机会。
要点回顾
随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略的“武器库”中的核心工具。
苛希纳定律——最合适的人干最多的活儿
实际管理人员比最佳人数多，工作时间不但不会减少，反而会随之增加，而工作成本就要成倍增加。
在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司中一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
在19世纪80年代，美国有一家组织准备淘汰一批落后的机器设备，以此来提高组织的整体效益。对于这些落后的机器设备，到底该怎么处理，组织的高层领导人物专门开了一次会议。董事长说：“这些设备虽然落后，但是不能扔，日后可能还用得上，所以还是找个地方安置吧。”
于是，董事会成员说：“找地方麻烦，就在组织附近建造一间仓库吧。”
董事长说：“建仓库可以，那怎样去防火防盗啊？那些东西是用钱买回来的。”
董事会成员说：“要不找个人来看管吧。”
董事长说：“那个人要是玩忽职守该怎么办？”
董事会成员说：“那就成立一个计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。”
董事长说：“那组织怎样才能了解这些人的工作绩效？”
董事会成员又说：“那就再成立一个监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。”
董事长说：“既然这些人的工作职务都不一样，那薪金就该区别开来。”
董事会成员又说：“那就再成立财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。”
董事长说：“这些人在工作期间出了岔子谁来负责？”
董事会成员说：“那就成立管理部，一人负责计划部工作，一人负责监督部工作，一人负责财务部工作，一人是总经理，对董事会负责。”
会议就此结束，董事会成员举手表决通过。但找来会计人员核算，用于仓库的这笔费用就高达20万美元。这个费用太高了，董事长和董事会成员当然不会通过，于是仓库计划宣布破产。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。
那么，如何精兵简政呢？沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
