不能在友好的气氛下结束的批评，不能算是真正的结束，不要在事情还没有解决之前，就暧昧地搁置下来，到后来再进行一次讨论，应该在有了结论之后即刻结束批评。
你可以莞尔一笑：“我知道你是信得过的人。”或：“我相信你能够抓住要领，请你好好干下去。”切不要这样：“我教你之后，不可以再犯错。”或：“我希望很快就能看到你向上的表现，不然的话……”
批评结束后，千万不要认为没有必要去赞扬员工，如果你善于发现员工身上的闪光点，并加以赞扬，就能有效地激励员工，同时，员工努力地工作会让你收获成功的果实。
我们所相处的对象，并不是绝对理性的动物，而是充满了情绪变化、成见、自负和虚荣的人。班哲明·富兰克林年轻的时候并不圆滑，但后来却变得富有外交手腕，善与人应对，因而成了美国驻法国大使。他的成功秘诀是“我不说别人的坏话，只说大家的好处”。
只有不够聪明的人才批评、指责或抱怨别人，但是善解人意和宽恕他人，需要修养和自制的工夫。卡来尔说过：“伟人是从对待小人物的行为中显示其伟大。”
批评下属“五不要。”
很多管理者都说，自己批评下属也是为了下属好，为了能够更好地工作，但事实上，很多批评都没有达到预期的目的，不是打击了员工的自信心，就是造成了上下级关系的紧张。这些事与愿违的批评或多或少都含有某种错误的因素。作为管理者，在批评下属的时候一定要记住5个不要：
第一，不要当众斥责下属。
称赞固然能够鼓励士气，但当下属的确犯了错误，该责备的仍要责备。如果责备有方，犹如快马加鞭，下属会将此作为鞭策，作为动力，从而干劲十足。但要达到这个效果却也不易，这需要一定的技巧。
倘若下属在工作中出现失误，上司要斥责他、批评他时，一定不要当着众人的面批评他，因为如果当众斥责他，会使他觉得脸面无光、无地自容，会使他觉得上司太不赏识他、不尊重他，刺伤他的自尊心，也许会因之产生“我偏不干好”的逆反心理。
因此，一个成功的领导，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会。知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司的。
第二，不要做冲动的指责。
一个公司的主管，为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但错误仍然再三发生，在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升，下意识地就想大叫大吼，大发脾气。
一旦祸从口出，想挽回是很难的。就算你坦率地道歉“对不起，是我的错”，对方所受的伤害恐怕也需很长一段时间才能平复。
该如何使恼怒的心平静下来呢？这是相当难的问题，下面列出6个办法：
1.赶快离开：远离冲动现场，到厕所去一趟也可。
2.喝茶：利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果。
3.吸烟：烟草的效用也大。
4.赶快转移方向去忙别的事：这有益改善气氛。
5.看书：不必要精读，很快地翻动书页，只读一些大标题就行。
6.打电话：拿起话筒，拨下号码，在这些动作间气氛就会稍为改变。
试试以上做法，大概会对压制冲动有所帮助。但如果太冲动，上述做法仍不能压抑的话，就必须运用更大的物理作用，如跑一圈，或搬运重物、整理重的物品等，这些对克制情绪均很有效。
总之，就是要转换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷入恶劣气氛中。停一下，如果能觉得“怎么这么糊涂”，然后哈哈一笑的人，他的冲动便在不知不觉中消失了。在要发脾气前，稍停几分钟是很重要的。
第三，不要在客人面前指责下属。
主管指责下属，这是公司内部的事，没有必要让公司外的人知道。在客人面前指责下属，大概是想让客人知道不是主管的错，是下属办事不力。但如此使下属下不了台，是绝对收不到指责的效果的。通常公司都是将不好的一面隐藏在内，而以一个漂亮的外表给外界看。公司对外所表现的一切，是全体工作人员共同努力的结果。如果外界有何不满，最高负责人应负起这个责任，不能用底下的人员当挡箭牌，逃避责任。作为代罪羔羊的下属，很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。如发生一些问题，而主管不十分清楚时，应该叫下属来，把事情问清楚，然后让下属回去继续工作，主管立即负起责任处理问题，等客人走了，有必要纠正、责备时，再严格执行。
第四，不可揭人疮疤。
对于今天该指责的事，引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只会勾起他人一段不愉快的回忆。有些记忆力很好的主管，连下属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，深恐没有骂人的题材，好事、坏事，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没有必要。
有时主管并不想翻旧账，但在对方没有一点悔悟时，那种想翻旧账的心情就出现了，这也是人之常情。但如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可。每次只针对一件事比较能得到效果，如果讲许多事，目标分散了，被批评的人印象不会深刻。
第五，不要全面批评。
要切实履行一个主管应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。倘若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为6分表扬、4分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
一味批评，等于不批评
“一味批评，等于不批评。”这是有经验的主管的一句行话。“我的下属，脑筋很不灵活，像小张，一件事要讲三次，才会去做。”
像这类批评，经常会在主管的谈话间出现。一般的主管，就喜欢在有事没事时，一一褒贬下属。尤其到了人事考核时，若不尽可能加以挑剔，心里就着实不好过。
的确，下属也有不完美的地方，不过你应该列举事实，想出最适当的指导方式，而不是一味地批评。尤其在公司以外的场合，是绝对不能说下属坏话的。假使你是诚心地想指正他，就应该当面告诉他，而不要让别人听到。否则，你要有心理准备，下属将会一个个地弃你而去。
还有一些主管，是专爱说上司的坏话，尤其当着下属的面批评上司。这等人，满以为自己具有正义感，为下属打抱不平，而事实上，他多少带点恶性毁谤的意味。
除了下属之外，他还会经常跑到总公司，找高级人员做朋友，揭露上司的隐私。像这样的人，在大家看清他的面目后，终会为人所唾弃。一个正人君子，是不会在他人背后做恶意诋毁的。即使是多么暴虐无道的上司，你尽可当面表示不满，绝不能蓄意扯其后腿，这不是一个绅士的行为。
知识程度较高、稍有地位或年长者，对这种人也许会知道：“哦！他又在发牢骚了。”而不加以理会。而对不了解内情、新进的下属，偶尔听到这些评语，无形中就会产生不愉快的情绪。再说，一些心存诡诈的人，会争着向上司打小报告。结果，非但自己得不到好处，有时反而会得到意想不到的恶果。
对下属来说，每一个人，都希望选择优良的职业场所，跟随成功的上司愉快地工作。批评上司，等于是将这种心情破坏了，难免会给工作环境制造一些麻烦或不和谐的气氛。
下属最能信赖的主管，首先，就是不说别人坏话的人，尤其重要的就是不批评自己的上司。
假使你非得要说，你干脆就大肆吹嘘他们的优点。假使你认为别人一无是处，这就是你有成见了。只要你能细心去发掘，任何人都会有一两点长处。在你尚未发现这些长处之前，就不能算是了解，而不了解的话，你就没有资格对人妄下论断。
别忽视了批评的场合和情绪
下属表现得好，主管就应公开表扬，使其在众下属面前脸上有光；反之，就私下批评，也使其保得住面子。主管只有如此，才能使其下属信心十足，努力为企业效力。
也许你还记得美国一位著名“败将”高斯将军。他的做法是严肃批评配以大力赞扬，做到该严厉处罚的就处罚，值得表扬的就大力加以肯定，赏罚分明，把握好分寸。
在一次战役中，高斯将军的副官阿恩蒂利擅自行动，兵败沙场。就这一点，阿恩蒂利就应该受到严厉的军法处置。确实当时许多人都要求把他交付军事法庭定罪，不处罚不足以定军心，但如果真这样做了，高斯将军又会失去一名干将。
下面来看看高斯将军处理这件事的实际言行。
高斯将军说道：“阿恩蒂利，你作为我的副官，就如同我的左右臂，你所担负的责任就是指挥好你的部队，使其不受敌军的偷袭，并在战争开始后负责侦探情报，向我报告，以便随时调整作战计划。然而令人失望的是，你在这次决定性的重大战役中表现很差！”
阿恩蒂利双目下垂，不敢正视，笔直地立正站着，一动也不动。
高斯将军继续说道：“你擅自行动，贸然出击，损失惨重。造成我们在不明情况的形势下，仓促投入战斗，并没有做仔细全面的安排计划，这种盲目作战，不败才是奇迹。我们现在能活着简直是上帝最大的保佑。”
“高斯将军，责任完全在我。”阿恩蒂利大气不敢出，额上沁出了一层细汗，可以看出，他的内心正处在严厉的自责之中。
高斯将军看到这种情形，似乎又产生一点同情的心理。但他没有感情用事，他对阿恩蒂利说：“过去的就已经过去了，要紧的是千万要记住教训，有些教训是不需要多次的，因为那个代价是昂贵的、惨痛的。”他用理智战胜情感，此时此刻，需要的是严厉的批评和责备，而不应该掺杂任何人情因素。尽管如此，作为一名关心爱护手下士兵、身经百战的老将，高斯的语气显然还是变得和蔼可亲起来。
