许多管理者认为，工厂的条例、制度、纪律既然制定出来了，就是要不折不扣地执行，而不能因人而异，其实这是一种很机械，很陈腐的管理方式。每个员工都有追求成就感、追求荣誉和实现自我价值的欲望。如果他长期处于那种被命令、被压制和屈从的状态，他不仅会失去对工作的兴趣，更会感到自尊心受挫，对前途悲观失望。在这样的心情之下，员工就会产生反企业的倾向。轻则怠工、辞职，重则罢工、背叛，加入到别的企业打败原来的企业。
漏洞1：越级指挥
经常越级指挥，会使你的中层领导形同虚设。在某一天，你不想越级指挥或不能越级指挥时却又不得不越级指挥，因为你的中层领导已经指挥不动他的下属了。
越级指挥，最大的受害者是最高指挥者，因为不畅通的指挥系统是你的，而不是别人的。
在企业里，所谓被架空有两种情形：一种是被下级架空，下级常常自作主张，不向上级汇报；一种是架空下级，高层领导越级指挥，而不通过中层领导。
在私营企业里，越级指挥太普遍了。老板常常直接指挥普通员工，尤其是出纳、会计等在老板看来比较关键的岗位人员，他指挥得最多。
越级指挥的老板违背了能级管理原则。
能级是原子物理学中的一个概念。原子由原子核与电子组成，电子绕核旋转的轨道并不是一条，而是许多条，有的轨道离核近，有的轨道离核远。电子在不同轨道上旋转时具有不同的能量，这种能量级简称为能级。电子从高能级轨道上跳到低能级轨道，必须放出一个光子，即向外损失一部分能量；电子从低能级轨道上跳到高能级轨道上，靠电子自身的能量却是不可能实现的。
能级概念用在管理学上，就形成“能级管理”的概念，形象地说，就是不同层次的机构、不同层次的人员都有能量，而能量有大有小。能量分级就是建立一种指挥和决策秩序。在组织工作中，不同的能级有不同的权力、物质利益和精神荣誉，从而实现在其位谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。
能级管理中最重要的原则是一级指挥一级，一级向一级负责。通常情况下，上对下不能越级指挥，下对上不能越级汇报。
被老板架空的办公室主任
我的一个朋友在某公司做办公室主任，说起来是个主任，可他一点权力都没有，因为他被他的老板“架空”了。
老板是个十分喜欢越级指挥的人，他常常直接安排办公室文员做这做那（当然对其他部门他也这样），有时办公室文员出差几天了，办公室主任却不知道。更有甚者，老板还直接安排车辆调度，直接修改文件，直接检查会议记录。
下面的人都习惯了听老板直接指挥，办公室主任成了虚职位，他经常指挥不动他的下属。当然，可怜的不是我这位朋友，他干脆不管了，乐得清闲，而公司老板一天到晚累得直不起腰，但还是没能阻止公司一天不如一天的状况的出现。2003年6月，他的公司终于关门了。
善意提醒：官职不论大小，职位不论高低，既然他在这个位置，就应尊重他的权力、想念他的能力！
漏洞2：凡事亲力亲为
一个人的精力是有限的，企业大了，如果还亲力亲为，即使累死你，也未必能把企业搞好。你应该选拔一批优秀的人才，让他们去干，你只管源头和结果。
亲力亲为的老板是贱骨头，是不会做老板的老板。
司马懿在孔明面前吃过很多亏，但司马懿最后还是赢了，因为孔明死时，他司马懿还活着。
孔明是累死的，他“事必躬亲”，“亲理细事，汗流终日”，终于在54岁时就累死了。他的死，不仅未能完成心愿而抱恨永远，而且造成“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面。
拿管理学的观点看待孔明，他犯的是管理幅度不当的错误。管理幅度也称管理跨度、管理宽度，常常可以用一个管理者所管理的人的多少来衡量。
管理幅度该为多少，没有一定的说法。但可以这样衡量，如果一个管理者感到吃力，并且管理者能力并不低下时，管理幅度就过宽了。一般来说，管理层次和管理幅度成反比。适当的管理层次，可以形成人才梯队，便于人才的成长和培养。
“辛苦”的亚细亚老总
亚细亚老总王遂舟太累了。
王遂舟每天最多只睡5个小时，管理的事情从大到决策，小到具体实施。只要他人在商场，事无巨细，全由他一手布置；他对每个部门的每项具体工作都不断地发出新的指令，或指斥其负责人工作不力。他细到什么程度呢？从他经常举出的一些细节可见一斑：“某处霓虹灯断了一根灯管”，“某处玻璃门没擦，上面有手印”以及“花木上积了厚厚的尘土，从上面看下去一片灰蒙蒙”。有人给他提意见，让他少操心具体的事情，他却大怒：“我要不管，‘亚细亚’早就不是这个样子了！”
王遂舟这种凡事都亲力亲为的做法，使得各个部门领导养成一种凡事均要他做主的习惯，使得部门领导成了虚设。亚细亚风景逐渐暗淡下去，人才机制的不健全应该是其促成因素之一。
漏洞3：总是老板说了算
打开诺基亚手机，首先映入眼帘的是“科技以人为本”。事实上，“以人为本”的口号不仅体现了诺基亚公司的经营理念，也体现了其管理理念。正是这种管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在对其进行技能培训的同时强化诺基亚的价值观：客户满意、尊重个人。成就感和不断的学习。诺基亚总裁说：“如果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”因而在管理中，诺基亚给予员工很大的自由空间，老板不会催促员工或者告诉他应该怎样做，只在员工需要帮助的时候才给予指导帮助。诺基亚还十分重视人才的本土化，目前诺基亚在中国拥有员工5000人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了诺基亚中国学院，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业的挑战。
私营公司员工的创新精神，是推动私营公司研发新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化所产生的影响加以分析、甄别，在取其精华、去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。对我国传统文化所形成的勤俭节约、吃苦耐劳、善良朴实和勇敢顽强等优良品德应发扬光大，而必须摆脱造成我国私营公司创业冲动脆弱、进取意识薄弱、开拓精神疲软的某些传统文化的束缚，诸如具有封闭性、保守性倾向的“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”等思想观念，“多一事不如少一事，少一事不如没有事”和“不求有功，只求无过”的中庸行为以及只要老实听话、没有棱角就是好员工的用人标准等。否则，员工的创新精神就无法真正地发挥。
私营企业家对进入中国的国际垄断公司在资金、技术、产品上的优势及其对民族工业所带来的压力忧心忡忡，但对人才这一关键性资源的获取却普遍认识不足。因而在私营公司的人力资源的开发与管理方面存在着相当突出的问题。我们的私营公司老板必须彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理的制度化、人性化的现代管理机制，培育优秀的公司文化，努力激发公司员工尤其是公司科技人才的创新精神。为此，私营公司要注重科学分工，改变“老板说了算”的作坊管理方式，公司员工按照分工履行职责；要建立科学的人才选拔机制，打破家族界限，给人才以平等的竞争机会，真正做到让懂管理、善经营的人才担任企业要职；要依法建立劳动用工制度，改变依靠家族的道德规范来制约、管理公司员工的做法，应通过签订劳动合同，规范劳资双方的权利、义务，明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准，依法落实员工的社会保险；要尊重和满足员工的自尊心，建立与员工的对话制度，改善沟通，及时听取员工对公司提出的意见与建议；要建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充分调动员工参与公司管理的积极性，努力培育团队精神。只有管理机制不断地创新，私营公司才能永葆生机。
漏洞4：激不起员工的亢奋
同样是公司的员工，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有做好工作的念头，但却没有工作能力。如此，就必须培养员工的工作能力，这是属于员工培训的范畴。另外，有力无心，则是有能力工作，却不想工作。如此，就必须在管理与辅导上努力，对员工作某些改变，这是属于人力资源管理的问题。在辅导层面上，就是要改变员工对工作的认识，让员工从“工作中找兴趣”而非从“兴趣中找工作”，只有在工作中找到兴趣，才能接受工作挑战，并在工作挑战中成长。因而人力资源的发展与规划对公司的发展来说尤为重要。
正如IBM公司创办人所说：“就算你没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。”这种说法并不夸张，因为员工毕竟是任何公司最珍贵的资产！基于此，培养员工的工作兴趣，是公司人才资源管理者乃至公司经营管理者必须全力以赴的要务。
公司员工也是人，是人总是有惰性的，如果老是处在轻松宽裕的环境之中，他就会慢慢地滋生安逸享受之心，不思进取。久而久之，就会对工作没有兴趣，或者得过且过，找不到兴奋点。因此，作为公司的管理者，应想方设法给员工制造压力，使其奋发上进，将自己的活力展现出来。
日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的丰田汽车公司也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是它通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工以压力，使他们不得不努力。该公司的具体做法是，奖金一年三次，员工收入靠奖金来拉开差距，从而造成一种竞争局面。公司从三个方面衡量员工：
1.干劲
没有干劲的人，即使有知识和才能，也不予重用，因为这种人不仅不会给公司做贡献，反而会破坏公司的气氛。
2.智慧
职工只要有积极工作的态度，即使在实践过程中出现了差错，也不是什么了不起的事。若漫不经心就要给予惩罚，而吸取教训并加以改正者，就应该得到鼓励。
3.人品
无论多么能干的人，如果他的人品不好，缺乏谦虚的精神又难以与人合作相处，那么他在事业上是不会作出成就的。
在传统的相对静止的市场环境中，公司的人事管理缺乏较高的效率，因为在传统公司中除了公司高层外，其他员工思考问题的出发点只是如何完成本职工作，对于与自己无关的事情都很少有兴趣去参与。工人仅仅按照生产任务加工规定数量的零件，而至于仓库里的零件还有多少，那是别人的事；采购员仅仅关注他的材料采购，至于生产计划如何、现有库存量是多少，他也并不关心。
总之，在这样的公司里，每个人并不关心自己的工作在整体业务流程中所起的作用，这就不可避免地制约了员工的积极性和创造力。因此，在风起云涌的市场竞争大潮中，这种事不关己、高高挂起的态度已经落后了。通过为员工创造愉悦的工作环境和铺建坚实的职业发展道路，激发他们的工作热情，以最大限度地发挥员工的智慧和潜质，这是公司发展的必由之路。这样的人力资源管理，在实现员工个人价值的同时，也降低了成本，提高了客户满意度，增强了公司的核心竞争能力。
要让员工兴奋起来，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，一个最有效的办法就是表扬下属。
毕业已有3年的小张最近总是神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已：“公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。”
心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地向别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。”
可见，称赞他人并非人人都能做好，以下几点非常重要：
1.赞人要及时
员工某项工作做得好，老板应及时给予夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
2.赞人要诚恳
避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性的话语，放之任何员工而皆准的夸奖使人有言不由衷之感。
3.赞人要具体
表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
4.赞人不要又奖又罚
作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是“但是”、“当然”一类的转折词。这样的夸奖辩证、全面，但很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬与批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，并始终处于亢奋状态，金钱奖励是一种办法，但要拢住人心，善于表扬也常会达到意想不到的效果。
漏洞5：报酬与贡献相脱节
有的私营公司为了使薪酬刺激达到良好的效果，把薪酬体系设计得非常复杂，其实，这样也未必能起到好的作用。美国西南航空公司薪酬体系的特征就是简明扼要，他们这种简洁的体系被看成是支持和强化公司哲学的一个管理工具。首席执行官科勒尔说：“物质回报在某种程序上是重要的，但是它也会显得很空洞，除非辅以骄傲、兴奋、乐趣和集体满足感。事实上，我们的员工能够相互之间和为我们公司的客户提供这种重要的无形的精神感觉。”因此，西南航空公司把工资、浮动报酬和贡献承认计划看成是公司管理流程的一个组成部分，并且把它们与公司领导和员工们的日常工作紧密地结合在一起。
由于工会代表着公司大多数员工的利益，工资和薪金都包括到工会合同中去了。对大多数人来说，这意味着工资和资历有关。这一点非常重要，因为西南航空看重员工长期服务和对公司的长期承诺。进而，工资水平相当于或稍低于市场平均工资水平。事实上，起薪水平比市场水平低。这种工资政策能够保持较低的工资成本，从而使之和公司的低成本服务理念相一致。
