我们常强调 "不想当将军的士兵不是好士兵"，殊不知，这需要建立在一定的条件基础之上。如果是纪律不严明，赏罚不分，难以服众的军队，那恐怕任你如何激发，所有的士兵都不会想当将军，甚至还有可能连士兵都不想当了。在企业也同样如此，如果企业没有好的纪律，管理者不能做到赏罚分明，那就无法让员工对企业产生归属感，激发出员工当将军的上进心。因此，企业管理者切记：激励要做到赏罚分明！
绩效评估讲求公平公正
绩效评估是管理者的一项重要的工作，能否做到公平公正直接关系到绩效评估的效果。
人力资源管理学对于绩效评估所下的定义是：绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
作为一种正式的员工评估制度，绩效评估是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。越来越多的企业把绩效评估用到了员工管理中。不可否认，良好的绩效评估产生的好处是显而易见的。
第一，良好的绩效评估可以作为改进工作的基础，能体现员工自身的优缺点。体现出员工工作的优点，则有利于增强员工工作的满足感和胜任感，使员工对工作充满热情。反之，如果体现的是员工工作的缺点，则有利于员工了解自己的缺陷，以便在今后的工作中加以改进。
第二，良好的绩效评估可以作为员工升迁调遣的依据。管理者依据绩效评估的结果，安排员工升迁调遣，以求达到员工与职位完美匹配的状态。不过，绩效评估要作为升迁调遣的依据时，要先对将要调升的职务做预先评估，以便员工升迁后仍能与工作相匹配。同时，绩效评估还可以作为选用和淘汰员工的参考，作为人事研究的重要基础。
第三，绩效评估可以作为研究发展指标确定的依据。通过绩效评估，发现员工技能方面的不足，来制订未来研究发展的计 划，并在此过程中随时根据绩效评估的结果加以修正或补充。
第四，绩效评估还可以作为薪资调整的重要依据。根据绩效评估的结果制订调整薪资的标准，分别调整优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工薪金的幅度。通常，绩效评估都会作为企业核定薪资的参考因素之一。
第五，绩效评估还可以作为教育培训的参考。把绩效评估的结果应用于教育培训，一方面通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，参考制订员工的再教育计划；另一方面则在一定程度上帮助员工了解自己的缺点，使他们愿意接受在职训练或职外训练。
第六，绩效评估还可以作为奖惩反馈的基础。企业可以根据 进绩效评估结果，制订赏罚的标准，对绩效好的员工加以奖赏；而 心对绩效不好的则加以惩罚。同时，员工还能由此了解企业绩效评估的标准，做出适时的反馈。
研究发现，人们不仅关心工资水平，还关心工资差别，并且对后者更为重视。然而责任的不同以及个人能力的区别又势必会导致个人薪资产生差别，那么怎样使这种差别既起到鼓励先进又能被大部分人接受的作用呢？这就要求绩效评估建立在公平公正的基础上。在经济学中公平就是经济成果在社会成员中公平分配的特性，是指收入分配的相对平等，即要求社会成员之间的收入差距不能过分悬殊，要求保证社会成员的基本生活需要。
1965年，美国心理学家提出了公平理论。该理论的基本要点包括：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，更与人们对报酬的分配是否感到公平有关。人们总是会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人相比较，并判断是否公平。分析证明，公平感会直接影响员工的工作动机和行为。因此，从某种意义来说，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
春秋战国时期，楚国孙叔敖在执政中注重法治。据 《说苑.至公》记载，孙叔敖被举荐为令尹的虞丘 （庄王封为国老）后，家里有人犯法，孙叔敖也不徇私情，秉公办理。虞丘很高兴，称赞孙叔敖 "奉国法而不党，可谓公平"。由于孙叔敖奉公律己，带头执法，楚国吏治清明，人民生活才能较为安定。而在企业，绩效评估也正是要基于公平公正的原则才能发挥效用。一方面，绩效评估讲求的是组织外的公平；另一方面，讲求的是组织内的公平。
所谓组织外的公平，是指参考权威的顾问公司对市场整体水平的薪酬福利调查报告等，对比整个市场和同行业的薪酬状况，如果公司的薪酬具有竞争力，也就是具有合理的工资水平。
所谓组织内的公平，则是指不同部门之间或者同一个部门不同人员之间，个人的薪酬水平必须能反映岗位责任和个人能力的大小，也就是工资差别合理。如果公司内部薪酬不合理，就会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，员工在进行内部比较时心理容易失衡。
组织内比较又分为三种，第一种是横向比较，即部门之间的比较。由于工作性质、责任的不同，以及市场水平的差异，部门与部门之间整体薪酬水平必然会出现不一致。但是这种差距应该为多少，要从市场水平、工作范围以及工作责任等三方面仔细评定。
第二种是纵向比较，也就是上下级之间的比较。相邻上下级之间的薪酬相差多少最好，怎么确定，要以什么作为依据，这些都是要仔细评定的。
第三种是相同岗位不同人之间的比较。根据岗位责任以及个人完成工作的能力进行评估，差距过大会引起反作用。
绩效评估应该是管理者一项重要的工作。不少管理者都认为绩效评估很简单，其实不然，如果公司的绩效评估没有体现出员工的绩效，那就会损害员工工作的积极性。可见，正确地进行绩效评估不是一件容易的事。
惠普公司在这方面就做得很好。惠普在绩效评估上有一个中心思想，就是业绩评估理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是员工自己把握、管理者支撑的。这种理念意味着绩效评估的主体是员工本人，而管理者则起到支持和帮助的作用。惠普绩效评估的指标主要有： 员工的业务能力； 员工的个人素质；
员工的生产力能力； 员工的可靠度； 员工所在团队的协作能力； 员工对目标对象的判断力； 顾客对员工的满意度反 将馈。如果评估的对象是管理者，就还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能等几个方面的评估。
在惠普公司，绩效评估表分为三类。第一类针对经理，第二类针对销售，第三类则是对除经理和销售人员以外员工的绩效评估表。最重要的是，在惠普，绩效评估并不是目的，只是一个手段，结果只有合适不合适的问题，不会被看得太重，作用只在于帮助管理者，使他们的工作相对容易些。
公平往往意味着效率，只有公平公正的绩效考核才能够对员工起到大的激励作用，从而让员工在工作中变得更积极更主动。因此，企业管理者一定要注意绩效评估的公平公正性，以赢得员工的信赖。
论功行赏，不拘一格降人才管理者应该以史为鉴，在选才时务必要不拘一格，让能者先上，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上，对他们的贡献还要论功行赏。
"不拘一格降人才"是我国自古就有的人才观。这句话的典故出自龚自珍。
一天，龚自珍路过镇江，只见街上人山人海，非常热闹，一打听，原来当地在赛神。人们抬着风神、雷神等天神在虔诚地祭拜。这时，有人认出了龚自珍。一位道士听说当代文豪也在这里，马上挤上前来恳请龚自珍为天神写篇祭文。龚自珍一挥而就写下了《九州生气恃风雷》这首诗，全诗共四句："九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀；我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。"
诗的大意说，中国要有生气，要凭借疾风迅雷般的社会变革，现在人们都不敢说话，沉闷得令人可悲。我奉劝天公重新振作起来，不要拘泥于常规，把有用的人才降到人间来吧。这即是 "不拘一格降人才"的来历。
其实，企业是一个小的社会，从企业发展的规律来看，无论是哪一种企业，都存在某一方面的薄弱环节。比如企业的人力资源这一块，一些企业管理者往往对眼前的成就沾沾自喜，危机意识淡薄，不懂得储备人才。在我国历史上，汉武帝的选人用材方面是值得称道的。
文景之治后，汉武帝造就的较为卓越的功勋主要有三，一是平匈奴，让我国北方结束了长期以来被匈奴侵扰的生活，让各族逐渐实现了大一统；二是开风气之先河，在这个时期，汉武帝放弃了黄老学说，"罢黜百家，独尊儒术"，使儒学在这个时期空前繁盛；三是破除了过去诸多繁文缛节的束缚，进行了多项改制。
这一切的功绩都与汉武帝不拘一格降人才的行为有关。自高皇帝以来，到文帝、景帝，相继对匈奴采取和亲的政策，景帝甚至将自己的亲生女儿南宫公主远嫁边关，以示和亲诚意，这才换来了汉朝与匈奴十多年的太平。汉武帝即位以后，就发誓平定匈奴。为此，在窦太后把持朝政的情况下，汉武帝灵活权变，借上林苑狩猎为幌子，通过围猎的方式加紧训练人才。他以独到的眼光，不论尊卑，不拘一格起用骑奴出身的卫青，让他选拔士兵进行军事操练，后来更是大胆地起用年仅二十岁的霍去病做将军，而霍去病也不负所望，出奇兵大败匈奴。同时，他又派张骞出使西域，张骞花了十三年终于回归故里，这一次长途旅行让汉武帝了解了大量西域的风土人情，为以后开辟丝绸之路做好了铺垫。
在与匈奴交战的战略上，汉武帝以他的雄才伟略及不拘一格用人的能力令一向傲慢蛮横的匈奴大单于也不敢小觑这个汉朝的小皇帝。对人才的利用上，汉武帝可谓物尽其用，不拘一格，他还开国学，在各地公开选拔有才干的人，举贤用能等。
作为一个封建社会的最高统治者，他的伟大的谋略，尤其是在平匈战役上显现出的杰出才能一直被后人所称道。然而，更令人佩服的是，作为一个封建社会的最高统治者，他没有被封建的王侯将相等门第观念所束缚，他论功行赏，不拘一格降人才的举措使大量有志气有能力的青年得以站在历史的舞台上，施展他们的才华和抱负。
不拘一格降人才，其实质不仅是 "遍罗人才，唯才是举"，还包括 "知人善任，择人任势"。三国鼎立时期，汉高祖刘邦本身就出身于小农家庭，但他却成就了千秋大业。他的手下大将樊哙是一个卖狗肉的屠夫。刘邦不仅对底层人士不拘一格，对出身高贵的人也同样不拘一格。只要他们有才能，刘邦一概纳入麾下。
秦朝末年，各地反秦势力风起云涌，有一个叫陈平的人，他先是投奔了魏王咎，后来没有得到重用，他又离开魏国投奔项羽。楚汉相争时，刘邦举兵往东进行起义，陈平又跑去投靠刘邦。刘邦封他做了都尉。但是很多将士对此非常不满，告诉刘邦说陈平是项羽的逃兵，还不知道底细，就封他做这么高的官，很不合适。而且，听说陈平的人品很坏，曾经与他的嫂子发生过不正当的关系，在楚国时还接受过别人的贿赂。刘邦听到将士们都这么说，对陈平也开始产生怀疑，就找来引荐陈平的魏无知责问。魏无知对刘邦说："我之所以引荐陈平给您，是因为看重了陈平的才能；而您现在问的却是陈平的德行。假如现在有一个叫尾生的人，他非常懂孝道，但是却不能对我们的胜败产生任何影响，您还用不用尾生这个人呢？现在我们在跟项羽打仗，正是需要用人的时候，又何必那么在意陈平与嫂子发生不正当关系这方面的问题呢？"刘邦听后恍然大悟，重赏陈平，还升他做了护军中尉，那些大将再也没有反对了。
刘邦很有自知之明，他知道靠自己一个人的力量是没有办法得天下的。他在分析自己为什么能得天下时说："运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是杰出的人才，我能把他们收为己用，这就是我能得天下的原因。"
管理者如果不善于发现人才而不拘一格的录用，论功行赏，使他们各司其职、各尽其责，就不能成就事业。刘邦之所以能得天下，是源于他知人善用，不拘一格。如果我们的企业都能像汉武帝和刘邦一样树立 "论功行赏，不拘一格降人才"，唯才是举的人才观，那么我们又何愁企业搞不好呢？
在竞争日趋激烈的经济大战中，人才竞争变得越来越激烈。
哪个企业能最先抢占先机，就能赢得主动权。谁先把人才抢到手，谁就获得了竞争的主动权。论功行赏，不拘一格降人才，是如今企业用人的关键。
微软公司成为软件业的龙头老大很大程度上就是得益于拥有优秀的人才。这些人才的聚集都是源于比尔.盖茨坚持论功行赏，不拘一格降人才的用人方针。微软公司在选择人才的时候，从来不单以学历为标准，而是在考虑人才的专业背景的同时还着重考虑了人才的心理能力和情感因素。包括：临场应变能力，环境适应能力，再学习能力，竞争能力和承受压力的能力。
一个企业，如果选材用人的时候，只看到一个人的资历，只看到过去的业绩，论资排辈，就只能导致企业僵化和凝固，失去朝气蓬勃的生命力，停滞不前。历史上凡是有作为的政治家、思想家，都以无畏的胆略，把 "名节、门第、资历"的选才标准抛开，提出挑战性的选才标准---唯才是举。遵照这个标准，他们不拘一格地选拔了许多出色的文臣武将，为国家富强、繁荣昌盛奠定了基础。可见，只要是人才，无论他的出身多卑微，资历多低浅，年龄多稚嫩，只要他有才，就应该被破格录用。
当然，资历也并不完全是负面的东西。因为一些年轻人可能具备真才实学，但是由于经验的缺乏，往往在情形危急的情况下惊慌失措，不能沉稳地做出正确决策。对于企业的管理者来说，年龄、门第、资格等都只不过是一个人的外在标志，不能反映一个人的内在才华。
要做到不拘一格降人才，管理者必定要有开阔的视野，广泛的察人、识人能力，当知道眼前的人具备你所需的优点时，就需要不拘一格，唯才是用了。反之，一个不能做到不拘一格降人才的管理者就不能真正管理好一个企业。在创业阶段的混乱局势中，往往会涌现出各种各样的人物。没落的旧统治势力、各路草莽英雄甚至偷鸡摸狗之辈......这些人可能并不能全面发展，但是，聚拢人才符合企业发展的需要，人才是一种极度稀缺的资源。一个优秀的管理者应该记住，员工需要的是有能力，只要他能在你需要的某一项工作中有突出的表现，那么你就应该不拘一格降人才。
