有一句古话说：事之至大，莫如知人。企业缺少的不是人才，而是发现人才的慧眼。企业领导的艺术首先是用人艺术，选人比培养人更重要，成大事者先识人。作为一名领导者，要尽量做到知人善用，让企业创造最大的效益。领导者要想提高领导水平，带领好自己的团队，首先要具备一双能够识人的慧眼，充分发现人才的优势和劣势，正确调动其积极性，发挥能动效应，才能真正用好尺之长，更能用好寸之短，为企业不断创造更大的价值。
善于发现和积极挖掘企业内部的人才每一个企业都是一个潜在的人才库，领导者的任务就是要从中发现和挖掘出与岗位相契合的人才。
企业招聘一般包括外部招聘和内部招聘两种，二者各有优缺点。然而，不少企业在进行外部招聘时都会有几种疑惑：外部市场的人才众多，但为什么总是找不到足够的优秀人才？企业为什么总是不能满足优秀人才的要求？优秀人才能不能在企业文化里面发挥作用？怎样才能找到符合职位需求的优秀人才？
许多企业在寻找员工，许多员工也在寻找企业，但是双方却常常对不上号。企业找不到合适的员工，员工也找不到合适的企业，最后企业只好无奈地选择一些不太适合的员工，而员工也有很多只好从事不太满意的工作。虽然人人都知道 "宁缺毋滥"是道理，但是现实中却很少有人能做到这一点，人们都不约而同地选择了妥协。企业妥协了：用高价聘用了不太适合的人才，一旦找到替代者，就把他替换掉；员工也妥协了：暂时先降低身价到这里做，一旦有了更好的机会，就跳槽。
于是，很多企业在选择重要岗位员工的时候，不约而同地选择了内部选择。在寻找重要岗位的优秀人才的时候，内部选拔更为合理。企业领导者应该做到善于发现和积极挖掘企业内部的人才，并在职位空缺时优先予以考虑。建立一个内部的人才市场有其必要性：
首先，这是员工发展的需求。内部员工职业发展的途径不外乎两条，一是专家道路，二是管理者道路。走专家道路的员工，他们的发展需求是对专业有更深的了解，对工作更有经验；而走管理者道路的员工，发展的需求则是更高的职位，更广的权限，更多的绩效和价值。如果企业不能满足员工的这些需求，就很难激励员工，造成员工人心不稳，另谋发展的现象。试想，企业内部有一个职位空缺，管理者只想着怎么去外面招聘，而对自己企业内部的员工没有一个全面的了解，不知道发现和挖掘企业内部的优秀员工，这样的企业如何能具备长久的吸引力？如果在企业内部能够形成内部晋升的机制，就一定能激励被管理者选中的员工的工作更加努力、工作效率更高；同时也能激励和鼓舞其他员工，提高他们的士气。
其次，面对激烈的竞争环境，企业迫切地需要非常有经验，立即能投入战斗的人才。而内部选拔人才正好能符合这一需要。
另外，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等都有比较准确的认识和把握，用人的风险低于外部招聘。从企业内部选拔合适的人才还可以节省时间，节省成本。因为如果是企业内部候选人，那他们往往都认可了企业现有的薪酬体系，因而获得提升后对工资待遇的要求也能够符合企业现状。
最后，企业从内部选拔人才符合人力资源战略的需要。人力资源战略包括人才的结构、战略的储备和接班人计划等。这些都能让企业在竞争中占据天时地利人和的良好时机。
从企业内部选拔人才还有其显而易见的优点，善于发现和积极挖掘企业内部的人才是领导者优秀的职业素质。企业员工与理念相同的人在一起工作，更容易达到目标，而这正是内部员工的优势，因为企业内部原有的员工对于企业的历史、文化及业务状况都非常了解，已经在长期磨合中融入了企业文化之中，拥有着与企业共同的价值观和使命感，而且对企业有着较高的忠诚度。
这与外部招聘相比，优势显而易见。企业内部员工由于熟悉公司的业务、管理方式及企业文化，因此对于上级的指挥和领导也就更易于接受、执行。
亨利.福特以重视培养和提拔年轻的工程师闻名。韦恩公司曾在很突然的情况下抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格。而当时失去了左膀右臂的亨利.福特却还能够迅速并顺利地开发生产出Ｔ型车来。
后来，亨利.福特准备建立海兰德公园工厂。在设计工厂时，37岁的年轻建筑师阿尔巴顿.康征求福特的意见：
"把工厂设计成长865英尺，宽75英尺，四方形的四层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？"
"好的！"福特给予了阿尔巴顿.康很深的信任，毫不犹豫地接受了他的建议。
接着，阿尔巴顿.康又提出："玻璃占建筑物外观总面积的75％。"
这个设想在当时简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成，这是一个非常大胆的想法。而福特对此却赞不绝口：
"机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中有钢梁相通，上有吊车。
这样，制造完成的引擎和变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。"他接着说，"总厂四楼整个楼面的天井也要加装吊车。
同时，法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台也一定要建造。"
"对呀，这样成品就可以由高处向低处自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。"阿尔巴顿.康兴奋地应道。
在亨利.福特的信任和支持下，93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
亨利.福特在失去两员大将时，果断大胆地从企业内部选拔了阿尔巴顿.康，大胆提拔人才，是福特公司繁荣的条件。而93分钟的造车秘诀之所以能诞生，得益于亨利.福特平时就善于发现和挖掘企业内部的优秀人才。能否全盘掌握企业内部的人才资源，迅速而完善地处理突发事件是判断领导者领导能力优劣的重要条件。
企业的竞争从某种意义上说就是人才的竞争。企业合理地利用已有人才资源，客观起到事半功倍的作用。那么，作为一名领导者，怎样才能发现和挖掘出企业内部的优秀人才呢？
首先，领导者要经常性地进行 "人才盘点"，也就是企业内部每隔半年或一年就让同一层次、工作相通的干部和职工实行一次内部调动，从而提高人才的使用效率。"人才盘点"一是打破了以往职位高低、工作优劣的等级观念，强调各个岗位的重要性，让每一个员工都能适应在不同的岗位上工作，并在这个过程中经受锻炼。二是强调培养人才的实际工作能力，在一个岗位待久了就容易麻木僵化，反应迟钝。在适应的情况下换一个岗位， 眼能让员工有一种新鲜感，他们在新的岗位上还有可能有更多的想法，汲取新知识，提高自己的实际工作能力。三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维模式很容易被固化，换一个岗位有利于他们从不同的角度思考问题，呈现发散式、逆向化的特点。这就能更好地激发员工的创造性思维。
其次，放手让那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，受过良好的教育，知识面广，接受能力强，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人去做那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟但工作的热情及信心显然不如年轻人的中年人所做的工作。这样一来，不仅能调动前者的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使他们更快地成为后者，以解决企业内部人才断层的现象，同时还为企业节省了大笔培养人才的费用。
最后，让全体员工享有决策权。也就是把那些工人、中下层领导人员等都邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。一般来说，员工比领导者更清楚自己，所以领导者最好不要横加干涉。采用全员决策的形式，就能沉重地打击公司中的官僚主义弊端，从而让员工改变工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时让领导者更能从中发现和选拔人才，降低培养人才费用的同时还能使公司的劳动生产率大大提高。
其实，每一个企业都是一个潜在的人才库。领导者不仅能从中发现和选拔出优秀的人才，还能在具体实践中造就大批人才。
领导者要想能轻松地从企业内部发现优秀的人才，需要让企业保持一个机会均等的环境，因为没有竞争，人才就不会显现。
竞争环境不平等，人才的优势就展现不明显。领导者也就很难从中发现人才。因此，从这个意义上说，领导者花心思创造一个机会均等的竞争环境，是促进人才成长的关键。
从企业内部选择和提拔人才是对企业员工的一次全面考核和评估，它在无形中给其他员工以激励，是一种非常有效的激励手段。员工为了能让领导者欣赏，自然就会提高对工作的进取心和工作积极性。
不以个人的好恶作为识人标准从古至今，所有的历史和现实都证明："顺我者昌，逆我者亡"，这种仅凭个人好恶作为识人标准的行为是不可取的。
一个人是不是人才，不应该以个人的好恶作为识人的标准，而应该以实践为标准加以检验而得出结论。然而，不管是历史还是现实，在识人过程中，以个人的好恶为标准来识人都不同程度地存在着。不少人秉承着 "说你不行，你就不行，行也不行"的信条。这种以个人好恶为标准来识人的做法，早在历史上就受到有识之士的否定。一个领导者，是否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。
刘备在得到诸葛亮之前，就是以个人的好恶作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才的。当时刘备还自认为自己"文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流"。却不知，"天下之大无奇不有"，"天外有天，人外有人"的道理，只凭个人感情来评判人。他常感叹自己思贤若渴，身边却没有真正的人才，以至于第一次见到司马水镜时，刘备竟然无端地埋怨说："我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。"司马水镜当即就引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说："孔子说过 "十室之邑，必有忠信"，怎么能说没有人才呢？＇"接着他又指出：荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这才为三顾茅庐拉开了帷幕。
事实上，像刘备这样仅凭个人好恶识人的情况绝非少见。一些人喜欢听恭维话，于是把善于逢迎的人当成人才；一些人热衷于搞小圈子，于是气味相投的人尤为欣赏；一些人看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，都会想方设法予以重用，以资报恩；一些人则习惯于自己的 "老一套"经验，偏执地喜欢 "听话"、"顺心"、"顺耳"的人，仅对他们予以重用。最典型的事例就是秦始皇以个人的好恶标准来判定 "接班人"，结果直接导致江山断送的那段历史了。
秦始皇最喜欢最小的儿子胡亥，最不喜欢大儿子扶苏。这倒不是因为扶苏做了什么十恶不赦的坏事，而是与他自己重法轻儒有关。秦始皇非常信仰法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想在他进行统一战争时发挥了很大的作用。韩非指出，国家强弱的关键在于 "以法为教，以吏为师"。崇信法家思想的秦始皇非常蔑视以"仁爱"为核心的儒家思想，更不能允许其他思想存在。而恰恰在这个关键问题上，扶苏与秦始皇秉持着相反的意见，他坚持儒家思想，还建议秦始皇以仁义治国，以德服天下。这让秦始皇感到非常不满，于是把扶苏赶去做监军。又由于胡亥的老师赵高崇尚法治，所以，秦始皇宠信胡亥。秦始皇以法治国对统一中国所起的决定性作用不可否认。但也应注意其他学说，并紧随时代的变化、条件的更新而向前发展，或与其他学说兼容并蓄。秦始皇只以个人好恶，不讲德治是一项失职，而仅凭个人好恶识人，对长子的直谏，不采纳其合理的地方，反而斥责他是错误的，对那些以法为名害民的胡亥、赵高等人却很崇信，最终导致秦朝只传了两代就灭亡了。
在今天，一些企业领导者也总是以个人的偏好、偏恶来识别人才、选拔人才。事实上，一些以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才的企业领导人，他们大多心态不正，最根本的原因是他们为人处世没有原则，感情用事，喜欢随心所欲。他们会在不自觉间就以志趣、爱好、脾气相投作为识才的唯一尺度。对那些喜欢的、志趣相投的员工，就称赞有加，即使个人能力平庸，企业上的大事也要让他一起商议决定；对那些不喜欢的，却往往故意刁难，即使有才干他也看不到，更谈不上重用。其实这是一种把个人感情置于企业利益之上的错误做法。从眼前来看，这样做会使那些有才干的员工伤透了心而黯然离开企业，留下了那些能力平庸的"顺眼"员工。从长远看，领导以个人的好恶识人，没有客观标准，没有原则性，会导致在处理问题时随心所欲，导致领导制度失去约束性和原则性，致使企业领导者周围围绕着一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会令企业内部人心涣散，企业的凝聚力也变得不堪一击。
美国ＩＢＭ公司的总裁小沃森在他的回忆录中写道："我最擅长毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一起外出钓鱼的好友，则是你领导中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你的周围工作，并耐心听取他们的意见，那么，你将取得无限的成就。"
因此，领导者识别人才时，必须把个人的好恶置之度外，抛开自己的爱好与志趣，重整体而轻个人，这才是治国安邦、勤家敬业之根本。
屈突通是隋朝大将，他曾侍奉过隋文帝和隋炀帝两位帝王，对隋朝忠心耿耿，一直是李渊集团的死对头。早在李渊起兵攻打长安时，就与屈突通结下了仇。李渊攻下长安后，屈突通率兵退守河东，与李渊仍然是死敌。后来，屈突通的军队被李渊包围，屈突通被擒，并被押到长安。李渊知道屈突通是个不可多得的大将，虽然曾是死敌，但他并没有计较原来的仇隙，反而让屈突通做了兵部尚书，赐爵蒋国公，兼任秦公元帅府长史。这些都是握有重兵、关系李渊集团存亡的实权部门，而李渊却把这重要的职位让自己的仇敌担任，可见李渊的识人用人之能。
事实也证明，李渊的做法是对的。屈突通投降唐朝后，先后跟随李世民西平薛举，东征王世充，为李世民统一全国，打下天下做出了重要的贡献，成为唐王李世民的开国功臣。
作为领导者，李渊和李世民选人而不计较个人恩怨的行为令人称道。
