但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到危胁。
况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到：
例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病。今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘。或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？
这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事；去衡量你，评判你。
伟人毛泽东在担负着领导全国人民进行反帝反封建的斗争重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫员，到茫茫草地上的“小鬼”，都倍受他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场。正是这些区别于大工作的小事，使毛泽东的伟人风范更加具体、充实和完美，毛泽东之所以得到人民的拥戴热爱，与这些小事也是分不开的。
小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相承的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，员工的心里会感受到无比的温暖，会全身心地投入到工作中，去回报这种细致入微的关怀。
6．分配工作到个人，企业管理要细
办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益。这就要老板把具体工作分细，要落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。
在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作细节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质。这样，分配工作的结果则可能是，一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的细节工作的道行了。
作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？
下面就是些可能的原因：
①求全求美的思想在作祟
如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
②嫉妒占据了心灵
如果让别人来做，也许别人会做得比你好。由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
③放弃了职责就无事可干
因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
④你没有时间去教别人如何接手工作
工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
⑤没有可以托付工作的合适人选
这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够。因此，总是找不到合适的人选。
作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免。你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择。挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来。开始做它们。而且，当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。
以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。
7．建一张员工专长表
通过为部门内的每一位员工建立一张员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。
管理不能只让员工老老实实，服服帖帖，还要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极性，就很难创造出高效来。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的性格和专长，建一张员工专长表，然后让他们对号入座。
进行现代生产管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今公司老板的魅力所在。
对公司老板的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少人力资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。
大多数公司老板都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。
从可用时间的角度来思考可以帮助公司老板在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。
公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。
要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。
通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。
一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2）你为什么最喜欢那部分？
（3）你想让公司分派你做什么工作？
（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？
（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6）你是否想掌握某种特殊的技能？
（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8）你最不喜欢做什么？
（9）你最不喜欢它的什么？
（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
解决管理不妥善的法则之五：
发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能！
8．挖掘每位员工的潜力
由上而下指挥控制、非人性的企业环境已不适合现在的员工了。他们不愿意，也不会在这样的环境里工作了。企业只有重新设计工作，赋予员工更多自由和权力，并采用高度自治工作小组的做法，才能获得员工的认同并努力工作。员工希望能够担负工作上的责任，并承担做决策的后果。
团队的力量来源于团队中的每一个成员企业的力量来源于企业中的每一位员工，如果能够充分发挥每一员工的潜在能力，那么，企业将会爆发出巨大的力量。
让团队中每一位成员的潜力得以充分的发挥是惠普的特色管理之一。惠普现任总裁、被誉为“全球第一女CEO”的卡莉·费奥莉娜认为，在明确的任务中，给予个人更大的行动自由，可以激励主动性和创造力的发挥。
刚刚加入到惠普团队中的员工，时常会感觉到“无所适从”。这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边，然后指向河对岸说：“那就是目标，如何过去你要自己想办法，我们可以为你提供一切资源。”员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务，没有人会强迫他如何去做。在此过程中，员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信，但完成任务后，其成就感会油然而生。
惠普要求团队中每一个员工发挥出自身的潜力以实现公司的目标。而公司将给予每个人在公司公共制度范围内的高度自由。就员工而言，他们在工作中必须对自己的工作有足够的兴趣，对老问题提出新的解决办法，承担合理的风险，并在实际操作中培养正确的判断力。也就是，自己负责，为个人自由和作出贡献提供了机会。
费奥莉娜认为每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。惠普曾有一个员工，以前从来没有做过培训讲师。一次，他的上级听了他做的一次很有激情的演讲，认为他具备了培训师应有的条件，于是就把他调到别的部门做培训，起初他没有勇气给别人讲课。由别人带着他讲了一次，第二次他自己讲，别人从旁协助，他做得很好，还将其他人讲的东西做了整理与补充，大家也给他很高的评价。到了第三次，他就完全可以独立去讲了。从这里可以看出，如果管理者不适时给员工一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力，更准确无误地挖掘优秀人才。
惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制，不追求对人的全方位、全过程的控制，反对那种军队式的组织方式，下级对上级只能无条件执行指令。惠普认为只要找到了好的人才，那么管理层所要做的就是尽力打造一支强有力的团队，并营造一种气氛，让每个成员心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为管理者相信：人都是追求卓越的，如果公司为员工提供了合适的环境，每个人都会尽力把自己的工作做好。
惠普是美国第一个采取灵活上班时间的公司，员工可以很早到公司来，也可以9点钟才来，只要在规定时间内把活儿干完就行。惠普还要求所有的经理都必须坦率、平易，要主动与手下人接近，同时规定任何一个员工都可以随时与任何一级管理者直接谈话，不论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点，管理者会受到很多干扰，但惠普认为付出这个代价是值得的。因为它有助于更好地发挥每一个人的潜能，使公司得到更快的发展。
9．注重抓小事，也会带来大效益
在企业经营上，注意抓小事，也会带来大效益。例如有人认为“针头线脑”，零零碎碎的小买卖，纯属“服务性”生意，经济效益不高，因而不受重视。与此相反，北京天桥百货商场，却非常重视小买卖。他们把小商品品种数量的多少，列为考核柜台组、售货员的重要指标。全商场经营的商品中，小商品占十分之六，达6000多种！天桥的经理们说：从政治上讲，群众需要小商品，商店不能不做小买卖。从经济效益上说，小买卖连着大买卖，这里也有辩证法。
1979年夏天，一位从东北来京出差的顾客，上衣的一只钮扣脱落了，到“天桥”来买一个一分钱的钮扣。正值傍晚时分，百货柜台前，顾客云集，业务繁忙。可售货员照样热情地接待这位只买一分钱东西的顾客，先是精心替他挑了一只一分钱的钮扣，然后又拿出针线，替他把纽扣缝好，说了声“欢迎您下次再来”，这才去接待别的顾客。
第二天，这位顾客又来了，还带来了3个伙伴，他们一起来到商场党支部，向书记、经理表达了他们的谢意。然后又在“天桥”买了两块手表、两套服装，还有一些其他商品，一共花了550元。买钮扣的那位顾客，还特意把手中的笔记本递到那位售货员的跟前，指着其中的“备忘录”说：“这两块手表是别人托我买的，您看看，本上写着，让我上‘亨得利’去买，可我要在你们‘天桥’买。你们的服务态度好，叫人信得过！”
一个商场经营成败与否，为仅仅在于商品的质量好坏、样式多寡和管理的有效上，而售货员的服务是至关重要的，他们服务的好与坏对一个百货商场的经营起到生命线作用。顾客都喜欢去售货员服务热情的商场购物，然而，就是由于这种热情服务，给商场赢得了多少固定客户和回头客呀。
