与此相反，有些公司虽然亏损，但是仍能维持。由此看来，过去人们认为一个公司只有亏损才会导致失败的想法未必全对，即使利润表上表现出来的利润数字是“黑”字，也有资金调度困难的时候。获利，资金也不一定增加，从公司利润表中看不出钱的问题，一个公司，即使有利润，但没有钱也会马上破产。
既然资金短缺会导致公司破产，那么时常保持现金的运行通畅、甚至在资金短缺时通过各种方式筹集资金，使公司免受灭顶之灾就十分重要了。而这，就得靠公司对现金的管理。现金流管理至少具有7项主要职能：
（1）通过对公司现金流相关数据的分析，预测公司的现金状况。
（2）根据公司所处行业及自身条件，选择合适的现金流管理战略。
（3）对公司可能出现的现金流风险进行及时的预警和全过程的控制。
（4）加强现金流的计划管理，对公司收支进行控制。
（5）加快现金流入的速度并有效地收集流入的现金。
（6）掌控现金流出的时机。
（7）实施有效的内部监控，确保公司现金资源的安全。
现金流管理人员的主要职责是确保资金来源充足，以满足公司经营循环现金使用需求。虽然不同公司的组织结构各不相同，但是现金流管理人员都要对财务总监负责。其资金来源可以是内部的，例如公司其他地方的现金；也可以是外部的，例如到期或变现的投资，外部借款或资产、产品或服务的销售。
现金流管理人员的主要日常职责：
（1）确保充足的流动性。保持充足的流动资金储备，以偿还公司的短期债务。这要求公司有充足的可利用信贷，且将盈余资金投资于变现迅速而简单的短期票据。
（2）管理每天的现金流动。监控已收回和支出的资金，启动付款和转账，控制银行账户的现金余额以及在必要时转移资金。
（3）优化现金资源的利用。这决定短期盈余现金的最佳用途，让现金闲置于支付账户相当于未能高效地利用现金。如果公司借款利率高于银行存款利率，资金的最佳利用则是通过偿还债务减少利息费用。
（4）获得成本较低的融资，使公司具备以较低成本及时获得充足的短期与长期借款的能力。这意味着公司需要足够大的银行关系数量，以确保银行能为公司提供必要的资金。最昂贵的融资是突发的、未曾预料的借款。
（5）评估、监控和控制风险。
（6）及时、准确地进行中、短期现金预测。通过现金流预算改进公司的资金流动性管理、财务控制、成本控制和资本预算。
（7）加强信息管理，收集及时而准确的信息。现金流管理人员不仅要重视和依靠信息的流入，还要负责协调其他外部信息来源，并向它们提供数据。
现实中并不存在“典型”的公司。每个公司通过发展都将逐步形成适合自身规模、业务类型和经营重点的组织结构。规模较大公司的职责分离程度通常比规模较小的公司高。对于规模较小的公司，责任分离在经济上并不总是可行的。然而，在大多数大公司里却越来越呈现一个新的组织发展趋势——集中资金与财务管理，即把专业知识和银行联系集中于一处。公司经营业绩的很重要的一个报表是利润表，但是，利润表是按照权责发生制原则编制的，它不能反映公司经营活动产生了多少现金，也无法反映投资活动和筹资活动对公司财务状况的影响。通过编制现金流量表，可以掌握公司经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量。将经营活动产生的现金流量与净利润相比较，就可以从现金流量的角度了解净利润的质量，并进一步判断，是哪些因素影响现金流入，从而为分析和判断公司的财务前景提供信息。
公司的库存现金没有收益，银行存款的利息率也远远低于公司的资本利润率。现金结余过多，会降低公司的收益；但现金太少，又可能出现现金短缺、影响生产经营活动的正常进行。现金管理要力求做到既保证公司交易所需，降低风险，又不使公司有过多的闲置现金。
因此，公司现金管理的内容就要包括事前计划、现金运行中的检测及现金流通不畅后的筹资三个方面。主要包括，编制现金预算，以便合理地估计未来的现金需求；对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款；用特定的方法确定最佳的现金余额，当公司实际的现金余额与最佳的现金余额不一致时，采用短期融资策略或采用归还借款和投资于有价证券策略来达到理想状况。
其中，现金预算是现金管理的前提，俗话说“预则立，不预则废”，提前做好计划，就有了方向，面对问题时就有了准备。现金预算是根据公司的投资发展计划，对一年里大概需要多少资金作出估计，那么在做预算前就要先明确以下四个问题：
（1）公司今年的销售预算是多少？
（2）从历史来看，公司一年的现金平均需要多少？
（3）公司在下一年是否有大的投资目标，实现这些目标需要多少现金支出？
（4）以上这些现金通过什么方式来筹集？
将这些因素考虑进去以后，制定一个现金总预算，然后可以将总计划分解到各月，作出每月的现金预算，密切关心现金的变化，一旦少于预算，就要早作打算，补足现金。
做好现金预算后，还要有一个现金收支日报表，统管日常经营活动的现金安排，从下面的现金收支日报表中可以看出，具体到每一笔现金的进出都有记录，做到心中有数。
财务：复核：制表：
现金管理决定着公司的生死存亡，良好的现金流管理可以达到公司一本万利的效果：当公司付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此公司发展的速度就会越快。
公司现金的最佳持有量
为了保证公司生产经营的正常运行，现金就要有足够的流动性，能够保证正常周转，公司在任何时候都要保留一定的现金量，这是为了满足三方面的动机，即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候有随时可动用的现金资产。所以问题的关键在如何能使公司的现金随用随有。这就要求公司手上必须持有一定数量的现金。
公司持有的现金量过大，说明资金利用率不高，造成资源浪费，影响公司发展速度；持有的现金量过小，则会给资金流动带来困难，严重时造成资金链断裂，公司就有倒闭的危险。因此，公司必须确定现金的最佳持有额度，即满足公司资金流动所需又不影响公司发展速度。
一旦超过这个最佳持有额度，就应将多余部分迅速追加于生产经营或从事短期投资或偿付短期债务；在低于这个额度时，即使有盈利很好的有价证券，公司也不应该贸然投资。
在计算最佳现金持有量的方法上，有以下几种方法：
1.现金周转法
如果公司的生产经营过程一直持续稳定地进行，现金支出基本上是购货和偿付应付款项，且不存在不确定因素，那么，就可以根据现金的周转速度和一定时期预计的现金需求量进行计算。
其计算公式为现金最佳持有量=预计现金年总需求量/现金周转次数。
毫无疑问，现金周转速度越快，平时持有的现金就越少。在上式中，现金的周转速度是指现金在一年中周转了几次，计算公式为现金周转次数=360/现金循环天数。
现金循环天数也叫现金运行周期，是指公司由于购置存货、偿付欠款等原因支付现金到存货售出，收回应收账款而收回现金的时间。在存货购销采用赊购赊销方式时，其计算公式为现金循环天数=平均储备期+平均收款期－平均付款期。
某公司平均应付账款天数为25天，应收账款收款天数为20天，存活天数为70天，该公司预计未来一年的现金总需求量为3500万元。
现金循环天数为70+20－25=65天。
年现金周转次数为360/65=5.54次。
现金最佳持有量为35000000/5.54=6317689元。
根据上面的计算公式可以看出，现金周转次数主要取决于存货天数和应收、应付账款支付得快慢。因此要尽量降低存货周转天数，尽量加速回收应收账款，在不影响信誉的情况下尽量拖延付款时间，才能有效地利用现金。
2.成本分析法
在这种方法中，首先分析公司持有现金通常会发生哪几种成本，再分析各种成本与现金持有量的关系，测算出不同现金持有量时各种成本的数额，最后寻找使持有成本最低的现金持有量。
在这种分析方法中，通常认为，公司持有现金会发生以下三种成本：机会成本、管理成本和短缺成本。
（1）机会成本。如果将现金保存在公司，就不能进行其他方面的投资，因此会丧失其他方面的投资收益，如购买债券会取得一定利息收入。这种因持有现金而放弃其他投资减少的收益，就是现金的机会成本。在实际工作中一般用资本成本率或有价证券的收益率进行计算。假定某公司的资本成本率或有价证券的收益率是10%，公司年均持有50万元的现金，则每年现金的持有成本是5万元。显然，现金的持有量越多，机会成本越大，机会成本与持有量成正比。
（2）管理成本。公司拥有现金，就需要有人去管理，通常需要相应的安全措施，因此会发生相应的管理费用，管理成本是指从事现金收支保管和有关管理活动的各种费用开支，如有关人员的工资、保险装置费用，建立内部控制措施及办法而引发的费用。管理成本通常和现金持有量没有明显的变动关系，一般认为它是一种固定成本，在一定的相关范围内不随现金持有量的增加而变动。
（3）短缺成本。指因缺乏必要的现金，不能应付正常的业务开支所需，而使公司蒙受损失或为此付出的代价。短缺成本主要体现在三个方面：首先，现金不足而致使公司不能在折扣期内付款，从而丧失了优厚的现金折扣，致使购货成本提高或利息费用增加、利息收益减少。其次，现金不足致使公司不能在债务到期时及时偿还，立即可能招致的损失就是银行或供货方等信用提供者获取的罚款、罚息或提高利率。后续的损失就更大了，由于信誉下降，银行可能就不会提供贷款或者只能提供有条件的贷款，供货商可能不会提供商品信用而要求现款交易。再次，现金不足致使公司丧失购买能力的话，生产经营所需的材料及各项开支得不到保证，还有可能导致生产经营的中断，损失将会更大。
某公司有四种现金持有方案，各自的机会成本、管理成本、短缺成本和总成本。
将表中各方案的总成本加以比较可知，丙方案的总成本最低，也就是说当公司持有75000元现金时，各方面的总代价最低，对公司最合算，故75000元是该公司的最佳现金持有量。
现金是流动性最强的资产。最佳现金持有量是公司进行现金收支管理的一个重要内容。最佳现金持有水平既能满足公司日常业务的需要，又能最大限度地减少因持有现金而丧失的潜在收益。
像看孩子一样，看好公司的现金
在确定了最佳现金持有量后，还应加强现金日常管理，主要是为了防止现金闲置和流失，保障其安全完整，并且有效地发挥其作用。
职务分离
现金业务内部控制制度的基本要求是将负责经营现金收付业务的员工和记录这些业务的员工分离开来，即要求由不同的员工来分别担任这些职务。
现金职务的收付及保管只能由经批准被授权的出纳员来负责处理，其他员工不得接触支付前的任何现金。
无论什么规模的公司，出纳员都应将每天收到和支出的现金数登记在现金日记账上。
负责应收款的员工不能同时负责现金收入账的工作；负责应付款的员工不能同时负责现金支出账的工作。
保管支票簿的员工不能同时负责现金支出账和调整银行存款账。
负责调整银行存款账的员工应同负责银行存款账、现金支出账、应收款账、应付款账的职员分离。
现金支出的审批人应同出纳员、支票保管员和记账员分离。
现金收入的内部控制
公司现金收入的主要途径就是公司账款的回收，而公司账款的回收通常需要经过四个时点。
这样，公司账款的回收时间就由票据的邮寄时间、票据在公司停留时间、票据结算时间三个部分组成。票据在公司停留的时间可以由公司本身通过建立规章制度、奖惩激励机制等方法来控制，但对于票据邮寄时间和票据结算时间仅靠公司自身的力量是远远不够的，必须采取有效措施充分调动客户和银行的积极性，才能实现有效控制。对此，可以采取以下方法：
1.折扣、折让激励法
公司与客户之间共同寻求的是经济利益，从这点出发，在公司急需现金的情况下，可以通过一定的折扣、折让来激励客户尽快结付账款。方法可以是在双方协商的前提下一次性给予客户一定的折让，也可以是根据不同的付款期限，给出不同的折扣。如：10天内付款，给予客户3%的折扣，20天内给予2%的折扣，30天内给予1%的折扣等。使用这种方法的技巧在于公司本身必须根据现金的需求程度和取得该笔现金后所能发挥的经济效益，以及因折扣、折让形成的有关成本，进行精确的预测和分析，从而确定出一个令公司和客户双方都能满意的折扣或折让比率。
2.邮政信箱法
邮政信箱法又称锁箱法，它起源于西方国家，是公司为了加速现金流转而惯用的手法。具体做法是：公司在各主要城市租用专门的邮政信箱，并开设分行存款户，授权当地银行定期开箱，在取得客户票据后立即予以结算，并通过电子汇兑等最快捷的汇兑方式将货款及时拨回公司总部所在地银行。这种方法，可以使客户直接将票据邮寄给客户所在地的邮箱，而不是身处异地的公司总部，它不仅缩短了票据的邮寄时间，还免除了公司办理收账、货款存入银行等手续，从而有效地缩短账款收取时间。但由于被授权开启邮政信箱的当地银行不可能免费提供服务，它不仅要求扣除相应的补偿性余额，而且还要加收办理额外服务的劳务费用。这样，公司的现金成本必然增加很多。
3.银行业务集中法
这是一种通过建立多个收款中心来加速现金流转的方法。其具体做法是：公司指定一个主要开户行为集中银行，然后在收款额较为集中的各营业网点所在区域设立收款中心，客户收到账单后直接与当地收款中心联系，办理货款结算，中心收到货款后立即存入当地银行，当地银行在进行票据交换后，立即给公司总部所在地的集中银行。
优点：可以缩短客户邮寄票据所需时间和票据托收所需时间，也缩短了现金从客户到公司的中间周转时间。
缺点：由于多处设立收款中心，相应增加了现金成本。
