顾客的消费是有层次差异的，一个企业只要善于抓住这种差异性，有的放矢，推出相应的产品，满足顾客的需要，就是对顾客最好的尊重和服务，也是企业获得效益的有效手段。
市场定位是一个广泛的概念，它不仅指企业要弄清楚自己的产品到底是为哪一部分人提供服务的，也包括企业在同行中的定位，甚至包括每一位职工给自己在企业中进行准确定位，明确自己的工作职责和目标。
一个很好的企业应该有很好的定位，明白自己的主要产品是什么，是为哪些人服务的；明白自己的公司在同行中的位置，不盲目地与那些实力远远比自己强大的企业硬性竞争，也不去藐视那些实力远远不如自己的弱势企业；让员工明白自己的职责和工作目标，既不好高骛远，越职越权，也不推卸自己的职责，努力地完成企业的各项工作。事实上，那些没有对自己进行准确的市场定位的企业，无论是生产，述是销售，往往都是比较盲目的，这样的企业很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
大家都知道，日本的汽车业非常出名，它取代美国成为了全球汽车王国。但是，日本汽车最初进人美国市场时，由于没有做好市场定位，也遭到了惨败。当时，日本人忽视了为之服务的美国人有自己的消费习惯和消费心理，汽车基本上是按照本国人的消费心理设计的。日本人在美国市场上遇到挫折以后，经过反复调查研究，对市场定位做了一定的调整，确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车的战略。由于市场定位设计的合理，日本汽车很快在美国本土畅销起来。
德国大众汽车将汽车定位为为普通老百姓服务，结果大众汽车成为西方国家老百姓消费最多的汽车之一，为大众汽车成为世界知名品牌立下了汗马功劳。
生产“康师傅”方便面的顶新国际公司开始进人大陆市场时，由于产品定位不合理，短短的几年时间内，他们投资的200万美元差不多损失殆尽。到1992年，顶新国际公司开始把消费者定位为广大市民，结果很快扭转了不利局面，市场一路走俏，成为中国市场食品行业的知名大公司。
其实，任何一家公司市场定位如果不合适，其产品哪怕是当时最先进的，也会遭到市场的排斥，因为产品的市场定位要受到需求的影响。但是，企业的市场定位并不是一件简单的事情，它常常伴随着某些商机而存在，比较容易迷惑决策者。
20世纪70年代中期，电子表非常流行，大有取代机械表之势。组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔公司本身就是基本数字电路主要的供应商。这样看来，英特尔公司开发电子表是有无限商机的，而且隐藏的风险非常小。于是，英特尔公司就开发了消费性电子表。由于英特尔公司一向偏重于技术，对消费性市场和流行时尚并不了解，产品的市场定位一塌糊涂，结果归于失败。后来，英特尔公司对自身的情况和市场情况进行了反复调查研究，最后决定把英特尔的产品定位在存储器、微处理器。由于这一定位符合英特尔公司本身的特点，也符合市场消费者的特点和爱好，英特尔公司在新的通讯领域中迅速发展起来，成为全球电脑储存器、处理器、浏览器的巨无霸。
可见，企业的市场定位对企业能否在市场中站住脚有着重大的影响。起先英特尔公司由于市场定位不对路，开发的产品没有成功，后来该公司根据自身的特点适时调整，找到了定位合适的开发产品，结果发展成了今天享誉全球的英特尔公司。
雀巢公司在近130年的历史中，也遇到了产品市场定位不对路的挫折。第一次世界大战时，战争虽未影响市场对雀巢产品的需求，却给雀巢产品的运输造成了困难，使得雀巢产品的进出口业务严重受阻。这时，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，便开始开发牛奶产品。但雀巢公司没有认真地对它生产的牛奶产品做市场定位，便在美国和澳大利亚等地买了一批工厂，生产相关的牛奶产品。与此同时，雀巢公司还大笔借债，尽量扩大生产规模。
由于事前没有认真考虑到市场定位的问题，一战结束后，政府不再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，这给雀巢牛奶产品的销售带来了巨大的负面影响。对此，雀巢并没有检讨自己的产品市场定位问题，而是简单地改变产品策略，试图迎合战后繁荣所带来的商机。
1920年，雀巢公司在巴西投资建厂，开始开发发展中国家的市场。至此，雀巢公司已拥有了很多个工厂和300多个分销处、代理处，它的债务总额也达到了8500万瑞士法郎。1921年1月，世界性的经济危机爆发，雀巢的股票狂跌，公司损失惨重。雀巢公司面临着一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多就赔得越厉害的窘境，真是进退维谷。
这时，雀巢公司对此进行了深人的研究调查，发现是因为没对产品认真地做市场定位，就盲目扩大生产规模的结果。他们痛定思痛，对雀巢的产品重新做了市场定位，果断地关闭了一部分工厂，改组了管理层。新的CEO上任后，决定把市场定位的权利下放到各分公司中去，命令各分公司自理收支平衡，自行控制生产成本，想办法还清自己欠的债。这一招很快见效。到1925年，雀巢终于偿清了商业银行的所有债务。
雀巢的经历告诉我们，企业要在市场上立足，必须认真做好市场定位，根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
市场定位不论是对于规模正在急剧扩大的公司，还是对于规模正在萎缩的公司来说，都是决定其能否在市场中立足的关键。某些正在萎缩的公司如果能及时发现问题，调整产品的市场定位，还有可能起死回生。
日本的佳能公司从1997年到1999年，它的利润始终在下滑，而今的佳能公司却是一派繁荣，让人感觉到仿佛又回到了上个世纪80年代的鼎盛时期。目前，虽然整个日本经济并不景气，但佳能公司的员工却对佳能的未来充满信心。为什么呢？因为佳能公司的CEO御手洗强有力的改革措施给企业的发展注人了强心剂，公司的效益得到了很大的改观。
当时，佳能公司很不景气，新的CEO御手洗任职后，对佳能公司重新进行了市场定位，以利润为先导，确保核心产品的质量和数量，重视核心产品的市场份额，重视税后净利润。自1999年以后，佳能公司的利润开始稳步地增长。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润，而做好产品的市场定位、提髙新产品的竞争力是实现企业利润的最有效的方法。
在我国，有许多辉煌一时的企业因为没有及时调整产品的市场定位，最后纷纷走人了死胡同。像沈阳飞龙集团、珠海巨人集团、春都集团、安然集团、飞龙集团的最终退出市场，都或多或少的有这方面的原因。有些企业对产品的市场定位非常死板，一种产品的市场周期基本快结束了，他们还把它定位成企业的主导产品，结果市场份额大幅下滑，企业利润下降，直至亏损。一般来讲，如果一个企业无法满足消费者越来越多的需要，就注定要失败。产品的市场不对位又怎么能够很好地满足消费者越来越多的需要呢？造成市场定位不对路有很多原因，从市场操作上说，可能是缺乏竞争的知识，可能是关键业务的衰退，可能是企业固步自封，可能是创造与革新的缺乏，可能是市场计划不周。但是，不管什么原因，都跟决策有关系。
企业在市场竞争中，决策失败是最大的失败。有关人士认为，中国企业的失败70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败，决策失败最明显的就是产品的市场定位不对路。市场是企业的生命，产品的市场定位又是产品能否获得消费者认可，能否在市场上站住脚的关键。产品定位不对路，就无法有效地把产品和消费者有效地联系起来，就无法使产品转化成效益。
所以，一家企业要想做大做强，必须很好地对自己进行市场定位。例如，产品主要是为哪个阶层服务的，属于哪一个档次？在同行中，哪些企业为自己的主要竞争对手？自己适合做什么，优势在哪里？……经营者只有搞清楚了这些，才能真正做到知己知彼，在商海博弈中“百战百胜”，这样的企业才最有希望做大做强。
