正如笔者这位部门经理，首先给自己戴上了一幅有色眼镜，抱着怀疑、否定的眼光来观察我们的新人，结果看到的都是她身上的不足和缺点，感觉她什么都干不了，甚至一无是处。随后，这位经理摘下了有色眼镜，开始尝试用肯定和欣赏的眼光审视新人，结果呢，发现她身上有着越来越多的优点和特质，并且认为这个人是很适合的。截然不同的两种结果，取决于管理者是以怎样的眼光在看待下属。
毋庸置疑，每个人身上都会有劣势或缺点，那么，如果管理者只将目光聚焦在这些方面，就会遮盖住他们身上原有的优点和特长。
摘下自己的“有色眼镜”，还原世界原来的五光十色，每个人都有着自己的优势或优点，而作为管理者，所应关注和管理的正是这些优势或优点。切记，遇到我们感觉满是问题、毛病的新员工的时候，第一反应应是：先把自己的“有色眼镜”摘下来，多关注他们身上的优势或优点。
下属是上帝的半成品
当感觉到下属身上有很多问题的时候，第一反应：下属是上帝的半成品
我们管理着形形色色的下属，他们身上既有闪光点，也有缺点和不足；他们既能创造业绩和成果，又会带来很多麻烦和纠纷。如何面对这些既带给我们兴奋，又让我们头痛的下属呢？
问题好像并不简单，例如，笔者就曾多少遇到这样的咨询：
“明明知道他们有问题，可我不好意思管他们。”“我多希望他们能让我少操点心，可我又能怎么办呢。”“他们身上的毛病太多了，我都不知道该怎么办才好。”“每天都磨破嘴皮子，说来说去，他们总是听不进去！”
面对这些情况，怎么办？我们都希望下属能独当一面，但他们身上总是存在着这样或那样的不足：或者是刚刚开始工作，缺乏必要的经验、技巧；或者是按部就班地上班，不思进取；或者让干什么才干什么，缺乏主动性；或者只是一味地模仿，缺乏创新；或者胆小怕事，不能承担责任；或者进步缓慢，缺乏学习意识；或者是性格敏感、情绪波动大；或者是喜欢安逸而承受不了压力。诸如此类，都让管理者们深深感觉到到自己肩上的压力。
其实，下属大都是上帝的半成品。所谓半成品，就需要继续雕琢和打磨，使其成为一件精美绝伦的艺术品。员工要想成为一件完美的艺术品，一来可以依靠自己自发的学习和提升；二来则是其上司帮助甚至逼着其成长。
单就员工自发学习来看，如果他们果真能够积极学习、快速提升，固然很好；上司们都希望自己的下属有很高远的人生目标，很强的学习意识，并且不断地汲取营养，不断地进步。但遗憾的是，有高远奋斗目标，并能够不断奋斗的人其实并不多。作为管理者，我们不能寄希望于自己的下属都是具有强烈成功欲望的人，如果有只，也能算是运气。
所以，作为管理者的我们，必须能摆正自己的心态，我们的下属其实多是上帝的半成品。现在，我们从上帝手中接受了这件半成品，就必须以艺术家的标准和心态，设计、打磨，使之成为一件艺术品。鉴于此，管理者们必须积极行动起来，自己的使命就是不断针对下属身上存在的毛病或问题进行修理，该打磨的地方打磨，该修理的地方修理，该增加的地方增加，帮助其成长和进步，“美就是去掉多余的部分”。
说下属是上帝的半成品，其实下属们却并不这样认为。他们大都会认为自己很完美，很能干，于是当管理者在进行修理和打磨的时候，就可能会遭受他们的抵制，或者比较激烈或者比较平和，但抵制肯定是会存在的。所以，也就需要管理者能够在动工之前，能够把自己的刻刀磨得更锋利些，使得自己的审美观更成熟些，以身作则、一身正气。
当我们感觉到下属们身上各种问题和不足的时候，第一反应：下属都是上帝交给我们的半成品，管理的使命就是把他们打造成完美的艺术品。
每天“清洗”一位员工
如果希望自己的管理更加深入和具体，第一反应：每天“清洗”一个员工
管理者，除了自己每天承担的大量工作之外，辅导下属也是一项连续的繁重的工作内容。在辅导员工方面，管理者们通常有两种方式。
一是应急性的辅导：只有在员工身上出现了问题或者发现了不足时，管理者才会实施辅导行为，而平时对这些员工的辅导或指导，基本属于偶然、个别的。
二是规律性的辅导：管理者对每位员工的心态、工作情况等，都了如指掌，并且对他们的培养有自己完整的计划和方案，所实施的指导行为都是按照计划和方案推进的。
通过笔者的观察，管理者们大都采用第一种，即应急性辅导方式。
但是，这种员工辅导方式存在很多的问题：
1.粗犷的培养使得员工成长缓慢，因为他们需要的是那种系统性的、个性化的循序渐进的辅导，而管理者根本无法给予他们。
2.应急性的培养使得管理者像个“救火队员”，哪里着火就冲向哪里，可怜的是自己根本不知道哪里会着火，火情和火势会是怎样，危险发生时该如何应对。
3.浪费培养成本，培养一个员工是需要支付大量成本的，例如精力、时间等，而这些投放必须是连贯、持续和系统的，才有效果，否则就根本无法发挥“集合效应”，而如果不能连续，那么每次投放只能算是半途而废。
作为管理者，我们应该寻找这样一种员工辅导方式：特征应该是系统性的、更多关注员工成长细节的、循序渐进的。所以，笔者建议的员工辅导方式就是：管理者应该每天“清洗”一位员工。
每天盯死一个员工，关注他（她）工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候，就会自然出现聚焦放大效应：这个员工身上原本微小的、不显著的问题，都会被凸现并放大，原来不被关注的东西，也变得非常清晰和直观。这样的结果，会使得管理者们有的放矢地实施辅导行为。
如果正是因为这些原本微小的、不显著的、不被关注的细节，决定了团队或个人工作的效率和绩效，那么这种“清洗”式的辅导方式，效果就更为明显。
“清洗”员工的方式就是沟通和指导。所谓沟通，就是用检查和交流的方式发现问题，多发现问题、多指出问题所在。所谓指导，并不是多个指导或答案，而是针对员工身上的问题，告知严重性，并询问他们的应对措施，管理者所做的就是针对他们自己提出的应对措施进行指导。例如：
1.追问他对于所承担的工作要达到的目的和结果是什么是否清楚；
2.检查他对所执行工作的思路和具体做法；
3.检察他承担的工作是否按时完成，以及所执行的工作进展情况；
4.挖掘他当前工作所存在问题，并就这些问题进行提醒和指正；
5.询问他的工作中，遇到了哪些困惑或麻烦，需要给与协助。
以销售为例，在“清洗”过程中，管理者必须追问的问题至少包括：
他这个月的销售任务是多少？他在完成了多少，还差多少，他对补足差额的思路是怎样的？查看他的工作日志，为什么没有写日志？指出日志中存在的搪塞等问题。关注他当天开发了多少新客户，维护了多少老客户，这个量能否保证其完成销售任务？工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点？兴趣点是否有跟进策略，异议点是否有应对措施？
他现在手里的高意向客户有多少？判断高意向的标准是什么？跟进策略和进度怎样安排？
他对客户销售跟进的周期是怎样安排的？为什么这样安排？这样安排有何漏洞和风险？
管理者应该有意识和能力，去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险，并清晰指出这些问题的严重性，询问他们所认为对的应对措施。对这些应对措施，管理者认为没有问题的，可以给予肯定和认可；认为仍须继续改进的，则给予深入正确的指导。
把员工“清洗”完了，还需要一个晾晒环节，就是要让他们把改善后的结果进行呈报。
每天“清洗”一个员工，并非对其他人置之不理，因为某个人身上存在的问题，应该假设其他员工身上也会存在，也同时对他们提出警告。其实，对其他人的指导效应的发挥，才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。所以，管理者在每天开始工作的时候，第一反应应是：每天“清洗”一个员工。尽管这个名词不好听，但效果却会很好！
运动员每天都要艰苦训练
为了确保下属能够有更好的职业表现，第一反应：运动员每天都需要刻苦训练
运动员的职业生涯，大体可以分为两个重要的组成部分：训练和参赛。从时间分配来看，运动员们能够上赛场，跟对手展开激烈交锋的时间通常是很短的；而在训练场上训练则至少占了99%的时间。他们的汗水、辛劳、精神，都在训练场上挥洒，一遍又一遍地练习着那些基本动作，重复、重复、再重复……不仅是普通运动员是这样，任何一名世界顶级运动员都是如此。
运动员每天都需要刻苦训练，重复、重复、再重复那些基本动作。他们为什么要这样训练？笔者看《少林俗家弟子》时，电影中一位师傅说的话非常有道理，叫做“练武不练功等于一场空”。练武和运动员的训练是同样的道理，不断重复基本动作的目的就是一个“练功”过程。练功的过程，是加深体验的过程，帮助我们寻找和总结规律；练功是提升的过程，帮助我们不断地调整自己的动作、状态，以便达到最佳；练功是增加感悟的过程，帮助我们调动自己的潜能，与“武功”融为一体形成本能反应，达到“天人合一”的地步。
销售管理中，笔者认为把我们的业务员像训练运动员一样，做客户销售技能训练，重复、重复、再重复，是同等重要的。但问题是，管理者们对这个问题的重视程度常常不够，例如：
有时也认为下属需要提升，但并不知道该怎样提升他们，找不到提升的点；有的也知道自己的下属该提升哪些，但无法分解成基本的训练动作；有的认为自己的下属，在工作的技巧和方法方面都已经很熟练、很明白，不需要提升；
有的认为自己的下属，即便需要提升也不需要日常训练，认为提升跟训练没有必然关系；
有的认为开个会讲一讲就可以了，没必要搞什么训练；
对于这些观点和做法，笔者并不认同。笔者曾经负责培训部门的管理工作，发现有一位培训师的培训课件不行，总是无法说到“点”上，于是就此要求她每天开发一个小的课件，然后进行指导，周而复始的练习终于使她对培训要点以及措辞准确性上有大幅提升。此外，还有一位培训师在培训中存在缺乏与学员互动的习惯，于是笔者要求他每天在部门里每天讲一小段，且必须有一半时间用来互动，周而复始的训练使得他对互动有了深刻认识，成为一名互动性非常强的培训师。
任何伟大的运动员，都是在不断重复、重复、再重复中实现完美跨越的。作为管理者，我们必须知道自己的下属需要提升的“点”是什么，在哪里；而后，把这些“点”分解为具体的动作和步骤，再有针对性地进行训练。任何一名下属都有需要提升的点，都需要不断地进行刻苦训练。
能够把简单的事情重复做下去，就是伟大。我们对业务员所训练的，往往就是那些最简单的动作和步骤；而最终功夫和差距往往就产生于这些最简单的动作和步骤中。管理者有责任让自己的下属变得更为职业、更为专业，而要想达到这种目的，第一反应就必须是不断地对他们进行训练，千万不要忘记那些最优秀的运动员们，每天都在刻苦训练。
即便有5个老婆，生孩子也不能缩到2个月
如果因为员工成长缓慢而苦恼，第一反应：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月
管理者都希望自己的下属能更快成长起来，进而可以独当一面，这种急迫的心情完全可以理解。下属更快地成熟起来，不仅可以帮助我们分劳、分忧，提升团队的产能和产出，并且也能表现我们作为管理者的价值。
但是，员工培养问题却并没有这么简单，每个个体差异大，感悟和领悟力也不同，这就需要管理者们往往需要在这方面花费大量的时间和精力。即便是有心理准备，将要花费很长时间、很多精力来培养员工，但并不像种庄稼那样可以预知收获的时间，也就是我们并不知道到底什么时候这个新员工能够成熟起来并独当一面。
员工培养的速度越快越好，花费的时间和精力越少越好，这几乎是所有管理者都希望的。正是在这种希望的促使下，很多管理者对于员工培养这个问题，容易发生两种不当的想法。
一是，祈求速生，也就是揠苗助长的做法，给下属强大的业绩或任务压力，并且从各层面给予关注和督促，不能容忍成长缓慢的现象。
二是，缺乏足够的耐心，忽视成长过程的感悟，没有给予足够的指导和帮助，尽管空间很大却没有明确的方向和路径。
每位女性从孕育宝宝到生产，大都需要10个月的时间。她们都要承受着来自身体的变形、行动不便以及各种痛苦和不适。生产出一个健康的小宝宝，是每个家庭的希望，但更多的则是这段不寻常的经历、这段历程的体味。每对父母都希望自己的宝贝能够足月出生，而没有哪对儿想让自己的孩子两三个月就出生的，尽管他们都很着急，也很想知道自己的宝贝是什么样子。但不管怎样，都要足月出生，因为这样的婴儿才会健康。
笔者认为，员工的成长培养同样如此，都需要一个过程，且重要的就是这个过程中的感悟和收获，而不单单是某个结果。对于团队管理者而言，其实每个下属都像是自己的孩子，能够看着他们一天天成长，并最终孕育成熟起来，这本身也是一种成就。但遗憾的是，一些管理者并没有这样的心态，他们并不把下属当作自己的孩子，甚至认为细心的呵护和培养，最终可能会给自己树立竞争对手。
用心血、用真心孕育的孩子，永远是自己的孩子。不要试图采用“速生”的方法，把本应10个月的孕育培养期缩短到2个月，那样的孩子都甚至可能还没有形成自己完整的器官与功能，生下来也无法存活。
管理者应当明确自己承担着对员工悉心关注和指导的责任，既然是自己的责任就需要引起高度的重视。笔者认为，员工培养的过程，实际上就是让他们符合我们管理习惯的过程，既然是要符合我们的管理习惯，管理者的关照细项也就明确了。
管理者应当有足够的耐心，员工成长并不会因为我们多投入5倍的精力和关注，过程就能缩短到原来的五分之一。也就是说，如果遇到因为员工成长缓慢而痛苦的情况，管理者正面的第一反应应是：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月。
间接指导是管理的法宝
当下属遇到难题需要指导的时候，第一反应：间接指导是管理的法宝
指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样做”，等等。
