每一个人都毫不保留，完全暴露出自己的优缺点，石头就是石头，金子就是金子。教练要尽快掌握运动员的特点，并使之得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用，做到合理安排。那样，石头也好，金子也罢，统统都会成为真正有用处的东西。
——本田宗一郎
1.区分具有不同才能和素质的人
通用公司的前总裁韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。”在管理和使用员工方面，就是要有韦尔奇一样的“手腕”。
(1)不要理会别人身上的“标签”
韦尔奇讲述过这样一个故事：
有一次我听朋友说他们的公司有一位“带人名将”，于是便前去访问。
此人以擅于培育人才善称，所以在他的部门中全都是一些被贴上“劣等生”标签的人，但是这些人经过他再调教之后，大多数都能以充实的战斗力重新出发。
当时我并没有听到他什么创新的意见，不过我记得有一句话非常值得参考。
“我绝不理会那种被别人贴上标签的人。”
以被贴上“经常迟到”标签的人为例，他会认为一定是有什么理由让此人觉得迟到也无所谓，而针对这个理由修正下属的行为，就是他身为管理者的职责所在。他人认定此人就是改不掉迟到大王，而什么任务都不交给他的话，会让他愈来愈自暴自弃。
“我让那些常迟到的人负责记录晨间经理会议的内容。这是个相当重要的会议，能参加这个会议，不论理由为何，都能给那些爱迟到的人很大的鼓舞。”
他将绝不能迟到的重要工作交给经常迟到的人，借此矫正他们日常生活上的坏毛病。这人未必会因此而不迟到，但至少迟到的次数减少了一半，而且变得比以前更愿意接纳他人的建议。
对于那种是抱怨公司政策与经理指示的“公司内部评论家”型的人，则会赋予他们一定的权限，并分配一位助理给他，然后丢下一个案子让他独立处理。这种伶牙俐齿的评论家型人若是遭到冷落，只会更加生反抗之心，此时倒不如赋予他们重任，大约有百分之六七十的这种人都会因此重新振作起来。而剩下的那些依然一事无成的，或是仍旧不守常规的人，或许适合他们担任监督者的搭档。
听了这位经理这一席话之后，令人感触最深的，就是基本上身为管理者都应抱持着：“天生我材必有用”的观念。虽然有些经理自恃能很快看出部属的能力极限，但事实上他们错看的可能性也不低。
(2)尽力发掘“可恶的家伙”的优点
为什么管理者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌？因为人太容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加考量其他方面。
“朽木”，常常也就是所谓“可恶的家伙”，任何人对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。我们必须警觉自己的心态，每当我们想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。
不论哪一家公司都有那种很快便被贴上“朽木”的标签，然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但有不少人却是因管理者个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。
管理者绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果无论如何也发现不到，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。
(3)站在协助部属发挥潜能的立场
人才云集的公司或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多管理者都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格指导的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。
可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想公司可说是寥寥可数，即使是一流公司，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。
“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”
如此抱怨的管理者相当多，但他们多半只把注意力摆在纠正部属缺点上，部属只会觉得管理者老在抱怨。管理者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到管理者的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深职员，都是一样。
没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。
老是在意部属缺点的人，或是经常地给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试以下两种“手腕”。
第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。
怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到；之所以有人老是以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为公司本身混乱的组织文化所造成。管理者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。
其实经理可以试着异地而处来想想看。自己的迟到理由在别人耳里都是牵强任性的，但自己却总可以找出十足的借口将这些理由合理化。这样的理由原因，身为上司的你是否有可以帮助部属改进的方法呢？
千万别不仔细想过就说“没有”，在断言“没有”之前，一定要为别人设身处地的去想想，这正是为他人撕下标签的“手腕”之一。
同时，对于爱讲歪理的人，管理者可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，管理者应该进行换位思考，发掘其长处，这样的用心对方一定能感受得到，也会以同样诚恳态度向你回应。
(4)区别对待具有不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
头几年里它的确帮助他们找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力(Energy)；能够激励(Energize)别人实现共同的目标；有决断力(Edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(Execute)并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P(激情，Passion)相联系的。”
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们！
拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70％里的有价值员工也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”，可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个管理者愿意作这种痛苦的决定。
有些人认为，把员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
2.知人善任，用人之所长
世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之“手腕”，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。
某市一工业公司经理决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这件事在公司内外掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10-16只，而这个曾被劳改过的工人所在小组平均组装水平是40-50只，因为这个小组的组长正是这位工人。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40只。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10只提高到40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”
要重用那些合群、有胆量、判断力、足智多谋的有用人才。这些人，他们喜欢与人结交，善于倾听别人的意见，喜欢多听听别人的话，不轻易发表自己的看法和见解。他们有胆量，敢于迎接各种挑战，并且对事物的是非有较准确的判断力。他们有较强的思想方法和态度。即：仔细选择有关事物进行思考，把精力用在那些确实可行的目标上去积极思考。一旦成熟，要尽快说出看法，争取支持者，取得立足之地，勇于承认自己的错误，能正确对待事业的成功和失败。成功后，他们会冷静思考如何走成功之路；失败了，他们会从中吸取教训。他们总是不愿错过一切成功的机会。
司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”可见人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为管理者不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。
东汉献帝建安五年，雄才大略的曹操曾下了一道求贤令，强调“唯才是举。”在国外，与曹操之宏论有着异曲同工之妙的是“高山之下必有低谷”之论。美国南北战争时期有一位名叫格兰特的将军，此人军事才能杰出，但有一个毛病就是好酒贪杯。当时的情况是，林肯看到只有他是一位帅才，虽有缺点，且很明显，但他人的才能无法与之相比，于是便力排众议坚决任用格兰特。林肯对众多的反对者说：“你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道，如果知道我还要送一箱好酒给他呢！”格兰特的上任，决定了战局的胜利。在他的统帅下，美国南北战争出现了转折，北军很快平定了南方奴隶主的叛乱。
有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术”。《贞观政要》记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”
有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者——安排他去当质量检查员；处理问题头脑太呆板者——安排他去考勤；脾气太犟、争胜好强者——安排他去当攻坚突击队长；办事婆婆妈妈爱注重细节者——安排他去抓劳保；能言善辩喜聊天者——安排他去搞公关接待。
一般人看来，短就是短，在有“手腕”的管理者看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。
清代思想家魏源说过一段这样的话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸才”、“不才”都被管理者用这样的“见长之术”研究一番，那么，会有多少千里马奔腾起来？会有多少百里马变成千里马？观念与眼光一变，到处都会充满生机。
