我们将所有的一切都押注在我们的员工身上——充分的授权，给予资源，并且不去阻挠他们。
——杰克·韦尔奇
1.根据员工的长处授权
每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，这也是管理员工有“手腕”的一种体现，是实现公司适应潮流发展取得成功的必然要求。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织做得会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我不是房地产商，也不是账房先生。”
财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在叫人难以想像。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”
就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
在根据员工的特长授权的过程应遵循以下几点：
(1)明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的地筛选。即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
(2)人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识，
(3)限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。
2.对人员的合理安排是授权的关键
日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
由思科公司成功授权的事例可以得出，一个有“手腕”的管理者在授权的过程中会进行合理的统筹安排：
(1)看准人再授权
根据员工的能力水平和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的员工，宜多授予一些权力，这样既可使工作如期完成，又能发掘员工潜在的能力；对于能力相对较弱的员工，不宜授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑员工的其他个性特征。比如：对于性格外向者应授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的工作，对于性格内向者应授权他分析和研究企业策略等问题。
(2)充分信任员工
授权的管理，只有在管理者和员工之间充分信任的条件下才能加以促进。管理者在进行授权以后，管理者应给予员工充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”的办法，促进员工自主地行使权限，积极地自我管理，从而自觉地达到各自的分目标。
(3)进行公开授权
公开授权有利于使其他相关部门的员工明白管理者授权的对象、所授权力的大小和范围等，从而避免被授权员工今后处理授权范围内的事时，其他部门成员不予承认的混乱局面，同时公开授权能增强被授权员工的责任感，使其能积极主动地达到工作目标。
(4)耐心引导员工
员工有了职权之后，如何制定计划，如何安排工作，如何完成任务等管理者不应过问。但是，为确保组织目标能如期甚至提前实现，管理者要善于发挥导向作用，要根据形势的发展，为员工提供切合实际的观点、方法和措施，但是不要强迫员工做那些超过其能力范围的事情。
(5)授权要有记录
管理者应以备忘录、授权书等书面形式授权。这一措施具有三大好处：当企业员工对被授权员工不服时，可借此为证；明确了授权范围后，既可限制员工做超越权限的事，又能避免员工推卸责任；避免管理者淡忘授权之事，导致员工积极性受挫，企业组织目标不能如期完成。
(6)定期检查进度
管理者必须对授权项目保持一定的控制权，对其进行定期检查以关注员工工作进度和执行情况，并针对存在的问题采取相应的对策。下放权限并不意味着管理者放任自流，不再管了，给员工自主权的同时，还必须建立一套检查进度及目标完成情况的制度，这可在一定程度上减少企业组织面临的风险。
(7)授权有范围
尽管从某种角度说，管理者能够授予的权力越多越好，但在面临特殊情况时，管理者应谨慎处理，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。授权的禁区有企业长远规划的批准权、重大人事安排权、企业技术改造和技术进步发展方向的决定权、对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权、对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权、对其他事关总体性问题的决策权。
3.权力交给怎样的员工要有所选择
每一位管理者应保持这样一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷”。虽然如此，但有些下属就是不负责任地运用权力，到了严重后果出现再去追究，恐怕无济于事。所以还是要在权力下放之前运用一点“手腕”，选好人来使用这些权力。下面是可以授予权力的12种人：
(1)上司不在时能负起留守职责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班的铃声一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来后，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
(2)能随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。好多下属被问到这些问题的时候，还得向下属探问才能回答，这样的下属不但无法管理下属与工作，也难以成为领导的辅佐人。下属必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
(3)致力于消除上司错误的人
领导并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，领导有时也会判断错误。领导的误解往往波及下属晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时期，下属千万不能一句“没办法”就放弃了事。他必须竭力消除上司的这种错误。
(4)向上司提出问题的人
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人，一般都是基层的管理者。因此，下属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
(5)忠实执行上司命令的人
一般说来，领导下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的意见。有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
(6)经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令。请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
(7)作上司的代言人
下属必须是上司的代言人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当作自己的决定，向下属或是外界人作详尽的解释。
(8)知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。
超越顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
(9)向上司报告自己解决问题的人
下属自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断。当然有些事情无须一一向上司报告。但是原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，要向上司提出报告。报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
(10)勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
应该把权力交给一个有“功归下属，失败由我负全责”的胸怀与度量的人才行。
(11)提供情报给上司的人
下属与外界人士、员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的。下属必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。如此一来，极易让领导做出判断。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事。
(12)不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、下属稍有错失……或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去指示，这样的下属令人不禁要问：他这个下属是怎么当的？
下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才算是领导期待的好下属。
4.授权的同时不忘控制
授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效进行运营。为了达到这一目的，企业管理者应有点“手腕”学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当弄清控制机制。这点“手腕”在授权的过程中必不可少。
