没有规矩不成方圆，这是对管人智慧的经典总结。管人以制度为准，这不是一句空话。当管人者意识到规矩、制度是立身成事之本的时候，说明他已经站在了正确的管人起点上。
坚决抛弃法不责众的思维定式
清华大学经济管理学院教授陈国权认为：学习是个人健康成长、团队协调发展、组织基业常青、国家复兴富强、社会文明进步的必经之道。只有对学习进行多个层次（多种水平）的研究，并弄清各层次学习之间的关系，才有可能真正解决问题，达到管理目标。在复杂变化的环境下，每个层次（个人、团队、组织）的学习能力都有九个维度，即发现、发明、选择、执行、推广、反思、获取知识、输出知识和建立知识库的能力。
现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没有知识的，或者说是意见不合理、不科学的，那多数人的意见就不一定是正确的。
重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”做后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，管理者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不是很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都为他求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里大多数人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立。但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
这件事，如果厂长听了大多数人的意见，不加处理，或从轻处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立。
处理问题是如此，实施新规定也是如此。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如孤家寡人。这种时候，也要学会不怕孤立。
对于不了解的人，要怀着热忱、耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。
真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
有一家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好。由于经营不善，连年亏本。新管理者一上任，便决意整顿。
他制定了一系列规章制度，这一来就结束了营业员逍遥自在的日子，因此遭到一致反对，新管理者被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到两年，小店扭亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结一两件，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
管理者以法不责众的做法求得一时的不孤立，最后只会更加孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗？
管理者在管人的过程中一旦形成“法不责众”“迁就大多数”的思维定式，就会束手束脚，甚至丧失原则。管理者欲求大多数人的支持，创造积极的管理局面，就必须坚决抛弃这种思维定式。
制度下以身作则能够实现优秀管理
在一家公司，管理者的行为是员工的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质。若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你是否会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚只为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
员工服从管理者的指导，其理由不外以下两点：
一是因管理者地位高，权力大，不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者，应当时刻不忘如此地反省自己：
我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？
在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？
我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？
优秀管理者对自己的要求远甚于员工，他们常会站在客观的立场设身处地为员工着想。
让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一家公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会。一个无能的管理者常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该先动动脑筋，先制定个框架，或者先指明方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达到目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对他的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言了，那就别想让他们再很好地服从他的管理。
有句老话是“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要作出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。
主管之所以是主管，是因为他比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决的问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。这时下属是不买账的，他们会认为这些人不配做主管，自然对这些人的命令就会敷衍。
在刘刚到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和打退堂鼓的员工不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源，走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心，稳定军心，刘刚亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议，向下属详详细细地讲述签单的每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要注意些什么，并客观分析了公司产品的优势与劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以业绩很差。刘刚的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了刘刚的权威性。他要求下属必须当月签单的命令取得了大家的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱责任！
培养良好的自律性，成为员工的表率，可参照以下两点建议身体力行：
其一，乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工都看在眼里，如果谁以权谋私，员工知道了就会瞧不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个人置于众人监督之下，大家自然就会加强自我约束。
其二，要保持清廉俭朴。作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和模仿的样板。王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的，也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动公司的发展。
