管理本身就是一门学问，总经理管人的学问更是博大精深，如果是没有长处，管人谈何容易。但如果把艺术融于学问之中加以运用，岂不更上一层楼。
总经理要想搞好本企业的管理，必须懂得管理艺术，一定要做到“7个善于”：
1．总经理要善于组织领导
企业的组织管理要正确有方，既要讲究民主，又要讲究集中，更要讲究团结协调，促使人人当家做主。
2．总经理要善于筹划营谋
要经营好一个企业，总经理一定要有竞争意识，在竞争中一定要讲究筹划营谋。筹就是运筹，划就是策划，营谋就是动脑筋，出主意；企业的总经理要有雄心大志，深谋远虑，从自身条件出发，运用两分法，寻找差距，对本企业发展前途高瞻远瞩地运筹策划，明确方向，确定方针，制定长期和近期规划；要有“宏图”。在决策实施中，用人有方，贯彻得力，才能“大展宏图”，赶上先进，使企业在竞争中立于不败之地。
为此，总经理一定要摆脱日常事务，经常保持头脑冷静。这样，才有利于组织企业的骨干来共同研究思考企业的长远问题、战略问题和发展问题，筹划营谋，正确决策。对产品销售前景和销售策略、品种更新换代、老厂改造和发展、科研工作的发展和科研成果的推广应用、人才培训、生产水平、资金周转水平、利润率水平、生产福利设施、安全生产措施、职工收入水平等，要制定长远规划、近期规划或长短相结合的二三年滚动规划。
3．总经理善于抓经济效益
围绕经济效益，要确立销售在企业经营中的首要地位，按照销售的需要，把企业的生产、技术、管理工作密切结合起来，并促使其同步前进，为销售提供良好服务，真正抓住经济效益。
生产技术和管理工作千头万绪，都需要手段，但任何手段只有一个目的，那就是为了提高经济效益。但技术与管理两者不能割裂，不能偏废。只有密切结合，相辅相成，才能取得较好的经济效益。实践证明，离开提高经济效益而搞技术、搞管理，为技术而技术，为管理而管理，必然会产生盲目性。其次，只抓技术，忽视管理，或只抓管理，忽视技术，其结果往往事倍功半，甚至一事无成。只有围绕经济效益，技术与管理同步前进，才能收到事半功倍之效，才能真正抓住经济效益。
4．总经理要善于落实经济责任制
企业工作错综复杂，只有总经理层去干是不行的，一定要让各级经理和下属都关心，人人负责，层层落实经济责任制，而且落实到人。千斤担子众人挑，把发挥主人翁的作用具体化，才能办好企业。
落实、完善和健全经济责任制，应该注意四个结合：一是总经理层的经济责任制要与职工群众的岗位责任制相结合。上下结合，一视同仁，出了问题，具体分析责任，该负责的不管是谁，都要承担经济责任，在经济责任面前，应该人人平等。二是条条专线的经济责任制要与块块区域的经济责任制结合，使企业的经济责任不单落实到科室，而且通过各科室及各条专线渗透到车间、班组、个人，使条块结合，成为体系，做到管理工作系统化。三是明确分工负责与强调协调作战相结合。分工与协调相比，协调重于分工。否则，企业内部不协调，力量互相抵消，分工再精细，也等于零。四是经济利益与思想政治工作相结合。
5．总经理要善于以法治企
好坏分清，奖罚分明。制定规章制度要从实际出发，在总结经验教训的基础上，考虑周到严密，防微杜渐，堵塞漏洞，定了制度要经常定期地检查落实情况。贯彻不好的要设法健全，不适应的制度要及时修正。
企业的规章制度是企业内的“法律”，一经定出，且职工代表大会通过后，就应严格“执法”。好坏必须分清，奖惩必须分明，真正起到法制作用。
总经理是否带头执法、守法、遵法，是企业规章是否有力的首要保证，因此，企业的总经理一定要以身作则，作出表率。
6．总经理要善于用人
总经理要有容人之量，知人善任，人其尽才，才尽其用。人才缺乏，首先要开发人才。要舍得“人才投资”，积极、不断地培养新生力量，这是一项长期性的战略任务，不是权宜之计。用人必须知人，或叫识才。总经理要善于发掘人才，要有“伯乐识马”之能；同时，在用人中德才一定要兼备。识才，知人，才能善任。
7．总经理要善于倾听全面意见
为了集思广益，总经理应充分发挥中层和中层以下骨干以及优秀工人的智囊团作用，还要善于听取反面意见，不少好主意往往体现在反面意见中。凡无容人之量者，往往听不得反面意见。为此，总经理对任何事物都要从正面、反面、前后、上下、左右、内外、纵横等多方面来推敲，要多学一点辩证法。
总经理要懂得“推”的艺术
“推”字对管理而言是一门艺术，如何“推”和怎样“推”，总经理要把握好分寸、力度。比如“待我仔细考虑一下”或“我与朱总研究研究再说”等等，是推事的一种委婉手段，总经理不会这种阴阳推法，或者运用得没有恰到好处，则称不上是一位有头脑有手段的管理者。
总经理使用“推”的手段，有其自身内在的需求和运用范围，不可不看条件和对象乱用。否则，会得不偿失。“推”的艺术概括起来，就是“掌握火候”。
所谓“火候”，就是因势而动。运用“推”的艺术要根据客观实际，灵活地采取适当的方法。如果总经理对推行意图过程中的问题不太了解，不熟悉，或是所遇到的矛盾非常尖锐，或是在讨论会上一时达不成一致意见，抑或通过的人数超不过半数，或是群众和下级对总经理意图暂时不能服从等，诸如上述问题就要采取“悬球法”，把问题搁置起来，放一段时间，待眉目清晰，相异之处有了统一的基础时，再行处理。
总经理在管理中，常常会遇到一些个性突出难与他人相处的人，或固执古板，或举止粗俗，或恶语伤人，或针锋相对，会使总经理陷入无谓的纠缠中去。在这种情况下，总经理可以采取“推”的手段，让时间和事实说话。
总经理在管理过程中，首先要看事实，视事而定。一定要分清事情的轻重缓急，对急需处理的事情，就应立即处理，不可随便硬推，推了不仅要误事，还会影响你与当事人的关系，你把他推出去，他对你肯定会有意见。他去找别的领导，别人又会认为你在推卸责任，进而影响领导之间的关系。因此，该自己办的事，不要推给别人，该现在办的事，不应拖延时间。
“推”还要看对象，因人制宜。有些问题的处理，还要因人而异，要考虑到当事人的个性，看其接受程度如何，“推”能不能取得预期效果、达到“推”的目的。如果当事人接受不了，容易产生逆反心理或误解，加深矛盾，很可能会引发新的问题。比如，因执的人不到黄河不死心，鲁莽的人自我控制能力比较差。遇到这种现象，总经理最好不要推，推了会使矛盾加剧，甚至激化，产生难以想象的不良后果。
再次，“推”要看火候，适可而止。有的事情可以“推”下去，一推到底，不言自明，自生自灭。有的事情“推”到一定程度就要适可而止。因为事物随着时间的推移会不断发生变化。
总之，“推”不是放手不管，一推了之，而要密切注意观察其发展及变化的情况，把握好火候，适时进行处理，以达到适时适度、恰到好处，妥善解决矛盾和问题的目的。
总经理在管理工作中，“推”只是可以运用的工作方法之一，不可不分青红皂白，或凭感情亲疏、个人好恶，随便乱“推”，而要具体问题具体分析，而后选择“推”还是不“推”，“推”到何时。这样，才能更好地解决矛盾处理问题，收到事半功倍的效果。
总经理的说服能力最重要
说服是通过阐明道理，晓以利害，提出忠告等方式劝谕对方，使其放弃错误见解或不正确的态度的一种谈话方式。下属有了问题，常常需要总经理做些说服工作，其效果的优劣，取决于总经理是否掌握说服的技巧。
1．说服对方，先要了解对方
首先，要了解对方的真实意图。这不是轻而易举就能做到的。譬如有的下属要求调动工作，提出的理由是上下班太远、身体不好等。其真实想法可能是因为总经理不重用自己，使自己的才干不能充分发挥。后面的想法因有个人主义之嫌，所以一般人羞于启齿，就一再申诉前面所说的理由，而总经理如果不了解他的真实想法，只是针对他提出的表面理由去做说服工作，便难以奏效。那么，怎样才能了解到一个人的真实意图呢？
（1）通过熟悉他的人做些侧面了解。每个人都有自己的知心朋友，平日有什么想不通的事，常常向自己的朋友倾吐。找到了他的知心人，就容易摸到他的思想脉搏。
（2）善于设身处地，反躬自问。例如，对方在企业不受总经理重视，不能充分施展自己的才能，待遇也低，而他又是个不甘平庸的人，难免会有许多想法。总经理要把自己放在对方的位置上想一想，假如自己也处在这种状况，会有什么想法呢？一旦这样考虑之后，就不难摸到对方的真实意图。
（3）启发对方多讲话。在谈话中，总经理应启发和诱导对方多讲话，有意识地提出一些问题让他回答。在无拘无束的交谈中就会“侦察”到对方的真实意图。
除了解谈话对象的真实意图以外，总经理还要了解对方有哪些长处。一个人的长处往往是他最熟悉最感兴趣的领域。从他的长处和感兴趣的地方入手，不仅有利沟通，而且还可以作为说服他的一个有利条件。如对一个口齿伶俐、善于交际的人，在说服他去做外事工作时，可以说：“你在这方面的能力比别人强得多”，“这是发挥你的专长的好机会”等等。这样说比光讲一大堆外事工作的重要性和服从组织分配之类的大道理更起作用，同时还能表明总经理对他的器重和信任。此外，事前最好对对方的性格也进行一下了解，因为不同性格的人，对接受他人意见的方式和敏感程度是不一样的。
2．总经理的说服要领
（1）总经理要以朋友的身份出现，切莫用家长教训人的口吻与下属谈话，那样会引起对方的反感，影响说服的效果。
（2）要随时掌握对方的心理活动。谈话时总经理要留心观察对方的表情、动作和说话的口气、语调，把握对方的心理变化，以便灵活而有针对性地对他进行说服。
（3）切忌轻率粗暴地指责对方。说服即规劝和诱导，而不是单纯的批评和训斥。所以要和风细雨，循循善诱，使对方从总经理亲切的劝谕和诚恳的忠告中受到启迪和教训。任何粗暴的斥责都只能适得其反。
（4）善于运用迂回策略。有的下属在与总经理谈话之前，已经有了先入为主的成见，对正面道理已听不进去。特别是当问题涉及他自己或企业的利益时，从正面很难说服他，这时就有必要采取迂回的方法，即先从别的事情和道理说起，最后再绕回来，使其在不知不觉中被说服。
（5）必要时使用暗示的方法。即用婉转的话语，把一些信息巧妙地传达给对方，暗示出对方的不正确态度和意见会带来什么后果，总经理是什么看法，听取正确意见会有哪些益处等。这种方法有时会收到意想不到的效果。当然，什么时候、对什么人、需要何种暗示，则要视具体情况灵活掌握。
（6）善于利用资料和数据。资料和数据能增强说服力，提高规劝效果，比简单地讲些空洞的大道理要好得多。这就要求总经理把观点与材料结合起来，把定性分析与定量分析结合起来，使自己的规劝更具有说服力。
（7）要有忍性，学会等待。总经理所要说服的通常都是坚持不正确意见的人，而一个人的不正确意见不是轻易就能放弃的，需要总经理坚持不懈地进行说服。一次不行，再来一次。有的人表面看去很固执，其实内心并不那么坚定，往往再加一把劲，说服的目的就达到了。
总经理与下属谈心的技巧
总经理与下属之间开展谈心活动，是总经理通常运用的一种管理手段。实践证明，通过个别谈心，上下级之间可以增进了解，加强友谊，消除误会，解开疙瘩，改变那种“见面不见人”的状况。通过谈心，交流了思想，交换了看法，统一了认识，增强了团结，也为搞好各项工作创造了有利条件。谈心还有利于在企业内部，造成一种心情舒畅、生动活泼、团结融洽的局面，有利于解决上下属之间的各种矛盾，从而进一步发挥总经理和下属两个方面的积极性。
怎样才能取得谈心的最佳效果呢？一个十分重要的问题是掌握对方在谈心时的心理。由于受各种因素的影响，谈话对象总是表现出各种不同的心理状态。只有掌握这些心理状态，才能做到有的放矢，把话说到对方的心坎上，收到事半功倍的效果。
下属在与总经理谈话时常常具有的心理状态，这些都需要总经理仔细把握。
1．下属试探心理
总经理找下属谈话时，下属因不知谈话内容究竟是批评还是表扬，是了解情况还是布置任务，是调动工作还是提拔，等等。所以，在谈话开始时，下属常常抱着揣测、试探的态度，对总经理察言观色，试图了解总经理的意图。
2．下属的戒备心理
这种心理常出现在下属犯了错误或者没有完成总经理交办的事情的时候。这种人，总经理一找他谈话，常常在脑子里建立“防御态势”。因而谈话时十分拘谨，有戒备之心，说话比较小心谨慎，不愿正面回答总经理的发问，担心总经理过重处理自己，或者从此不信任自己。
3．下属的恐惧心理
有的下属犯了较大的错误，预感到后果严重，坐卧不宁。也有的在总经理面前，第一次办事就出了问题，担心从此总经理不信任，也弄不清自己该受到惩罚，心乱如麻。
4．下属的对立心理
有的下属因为受过总经理责怪，就对总经理心存意见，认为总经理有意整自己，与自己过不去，因而产生一种对立情绪。表现在谈话时不正眼看总经理，不愿回答问题，采取敷衍态度，想尽快结束谈话。如果下不了台，就大动肝火，当面顶撞吵闹，使谈话无法进行。
5．下属的轻视心理
有的下属根据过去的接触，或平时工作的观察，认为总经理没有水平，正碰上总经理找他谈话。这时下属可能会表现出轻蔑的态度，满不在乎，认为谈话对自己不会有什么帮助和好处，白白浪费时间而已。
6．下属的佩服心理
由于总经理具有较高的威望或高超的领导艺术，使下属折服，他在谈话时就会表现出钦佩的态度，对总经理的话洗耳恭听，仔细琢磨。总经理谈话中所包含的丰富的经验，深刻的哲理以及渊博的学识，使对方有“听君一席话，胜读十年书”之感。
7．下属的懊丧心理
这种下属平时好强，希望做好工作，得到鼓励和重用，但偶然做错了某件事情，受到批评，于是心情懊丧；或者由于总经理不了解下情，批评不符合事实，使其受到伤害，但又不好解释，只得忍气吞声。
8．下属的激动心理
有的下属思想上背上了沉重的包袱，一旦通过谈话，总经理解除了他的思想包袱，他就会感到宽慰，心情非常激动；有的下属有了某种过错，总经理非但不指责，反而进行诚恳的帮助，甚至自己承担了责任，于是他内心激动不已，感到总经理有恩于自己；或者受到委屈时，总经理能明辨是非，此时他会感到总经理真正了解自己，也会表现出激动的神态。
