如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优厚的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的总经理首先从“稳定”、“平衡”出发，安抚、照顾的是“刺头”“厉害的人”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：忠诚就会得到奖励。
10．奖团结协作，不奖内讧
一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是协调一致，团队精神和全力工作。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都致力于工作并成功地完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的。”
总经理明奖暗奖有讲究
下属工作勤恳卖力，使企业的事业蒸蒸日上；下属为企业做出了突出贡献，那么作为总经理，你千万不要吝惜奖励，要不失时机地给下属以金钱奖励，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖和暗奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易使未得奖者产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸条说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生什么作用，但可以对受奖人产生激励作用。没有得到奖励的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。其实有时候总经理在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月再次得到奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
总经理不以地位论功行赏
奖励几乎是每个企业都要做的工作，论功行赏做得好，能极大地调动下属的积极性，形成人人力争上游的局面，给企业带来活力。
反之，论功行赏做得不好，其后果真比不做还坏。要想发挥奖励的作用，很重要的一条，就是不以地位论功绩。
地位和功绩是两回事。地位一般是依据人的能力与特长来安排的，功绩则应依据各人在不同地位上的努力程度和实际效果来评定。地位高的人，不一定取得的功绩就大，地位低的人也不一定功绩就小。安排不同的地位，固然可以起到竞争作用，但主要还是考虑能否胜任。论功才是为了鼓励每一个人在不同的地位上努力工作，做出成绩。
如果以地位高低来决定功绩大小的话，两者就合二为一，实际上也就失去了论功的意义。
他们把社会上的工作分成了高低贵贱，然后，又依据这种高低贵贱来评价一个人是成功还是失败。按照这样的说法，做普通工作的人便全都是没志气、没出息、没前途的了。殊不知“三百六十行，行行出状元”。只要在同行中工作出众，能发挥自身的特长，那么，无论在什么岗位上，都是佼佼者，都是成功者，都值得称道。反过来，一个人虽居高位，但因工作发挥不了身身的特长，从而使其成绩平平，那么，我们就不能说他是成功者，因为无论对个人来讲还是对社会来说，这个人都没有发挥出自己的最大价值。虽然，地位高的人所完成的工作，从绝对值来说，一般比地位低的人要大，但那是他职务上的本分，若不能出众，是没有必要褒奖的，也就是说这是他工作中应做的事。“酬劳就在薪金之中”，某些企业所奉行的这句口号，正说明了这样一种关系。
以地位来论功绩的话，如何鼓励每个人在最大程度上发挥积极性呢？
社会是一架庞大的机器，每个人都在一定的位置上工作，我们不能要求大家都来做电脑。至少，一台机器，总需要动力和传动装置吧？其他还有许许多多东西，直至一枚小螺丝。
地位的安排，属于合理组合，即把每个人放到最合适的位置上。
论功行赏，就是鼓励每个部件都发挥出最好的作用，最终求得整个机器的高效运转。失去了论功行赏的意义，而只留下地位竞争，其结果是可想而知。
企业如何挖掘下属的闪光点
不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分都处于一种中间状态。那么怎样对待这些表现一般的下属呢？
这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，而且，他们也同样甚至更需要总经理的关注和激励。这就要求总经理要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果总经理能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以口头的表扬，就可能改变很多人。
譬如，小王是广州一家企业的技术员，由于刚从高校毕业，对实际工程操作还不是十分熟练，在第一年中几乎没有任何可圈可点的表现，他自己也灰心丧气。但是这家企业的总经理却发现小王有一个可贵的优点，就是理论基础扎实，于是总经理不仅私下里找小王谈心，表扬他这一优点，并把他放到车间里进行锻炼。结果一年以后，小王凭他深厚的理论功底再加上实践的经验，设计出了一种新颖的操作流程，为企业带来了大笔利润。
即使下属没有潜在的才能，但只要他诚诚恳恳、兢兢业业，也就值得总经理赞扬。某大企业的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上单位保险柜被窃时与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，他说，当公司的总经理从他身边经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工感动万分。也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
与此相对应的是外国的一句名言：有两件东西比金钱和性更为人们所需要——认可和赞美。这话是由年利润高达6亿美元的美国的玛丽·凯化妆品公司经理所说的。
的确，金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，包括你的下属都是有自尊心和荣誉感的人。你对他真诚的表扬与称赞，就是对他价值的最好认可和重视。而能真诚赞美下属的总经理，能使员工们的心灵需求得到满足，因此更容易得到他们的拥护，缩短他们与总经理间的心理距离。
当然，赞美一个人是要发自内心的、真诚的、有具体内容的。与其随便、廉价地夸奖一个人，不如不夸奖。因此，赞扬一定要有可赞扬的事实和内容，在赞扬时，语言要发自内心，要有真诚的态度。
尤其是总经理对于下级的这一行为，更有超出其他一般表扬的作用，因为总经理的表扬与赞美，就意味着自己的工作受到了肯定，自己得到了总经理的重视与注意，这不仅会使被表扬者更加埋头努力工作，而且还会使他对总经理产生好感。但总经理如何满足下属这种心理与精神上的需要，则是很有艺术和方法的，搞得好，可以使总经理的威信倍增，顺利地开展工作，使手下人愉快地接受和听从其指示、命令。反之，总经理一味指责下属的不足和缺点，或不加选择、随意滥用这一手段，却会适得其反。因此，总经理要使自己的表扬与赞美恰到好处，一定要知道这方面的策略。
如何在第三者面前赞美下属
综上所述，“赞美”是提高下属学习意愿、强化教导效果的方式之一。
有时，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是一种口是心非的应酬话、恭维话，目的只在于安慰其属下罢了。
然而，赞美若是通过第三者的传达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无伪饰，于是往往真诚地接受，为之感激不已。
当然在深受鼓励之下，这位属下会更加努力工作，自是可想而知的。
在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。例如让下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。这些方法都是为了抓住下属的感情，以让他产生努力工作的意愿。提升是最佳有效的奖励
提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，总经理在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用总经理大权。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所欺骗，以致失去了判断力。
主管在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提升的候选人。
