无论违规行为多么严重，总经理都应该保持镇定、稳住阵脚、不能失控。如果总经理自己先失去“冷静”，就要等到自己恢复镇定以后再去采取行动。
怎样才能保持镇定？首先闭上嘴巴，待会儿再开口。或者做些拖延时间的事情。告诉下属半个小时后再到你的办公室来找你，或者请下属与自己一起去办公室或休息场所。切记千万千万不要对下属大发雷霆。
3．调查了解
总经理自己也不应无视公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。作为总经理，不能走向一个极端，草率地处分下属。在处罚前，你必须搞清楚事情的来龙去脉以及雇员这样做的真正动因，要做到惩罚使人心服口服。
4．私下处分
如果公开进行惩治，那受处分的下属会因当众批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。私下处理的规则也有例外，即下属在其他人面前公开与总经理作对。在这种情况下，总经理必须当众迅速果断采取行动，否则就有失去控制的风险。如果总经理不能果断地行动，会失去下属尊重，失去控制，大大损伤元气。
5．一视同仁
制定出的规章制度是让大家共同遵守的，当然并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情况下，应该采取同一种惩罚，不能因人而异，搞特殊化。
6．坚决公正
坚决不是指粗暴或仗势欺人或以权压人。不是指滥施压力保全自己的地位。对下属和企业都要公道。对下属要公道是指要有充分的根据。包括解释清楚公司为什么要制定这条规章制度，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
7．消除怨恨
总经理一定要记住，惩罚是一种手段而不是一种目的。处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，总经理应该向下属表示自己相信其会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子对待下属，将有助于消除下属苦恼怨恨的情绪。
总经理下达命令的误区
“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，亦即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为，写在纸上传达比较不容易发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。
总经理的口头命令说“你做这个”时，听话者即可分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成它。工作若相当紧急，下属就会立即完成它。若不是紧急的任务，部属就会详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。若你是以文书来命令“请调查报告××文件”，相信你的下属是不会立即着手去做的。或许他会表示：“我也很忙，等我有空时再做。”
在命令属下时，必须明确地指示出命令的内容和目的。“这项资料必须在下周举办的职员大会上提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它。”“这则求才启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点列入考虑，并且尽快做好它。”命令下达得十分清楚明确，下属的士气才会大为提升，并且精力充沛。
总经理如何复述命令的要诀
许多下属在听从总经理的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是漏洞百出，或跟不上进度。此时如果总经理单是指责下属无能，不但于事无补，也破坏了一个上司的形象。
下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以总经理的权势威吓下属。
为了使下属有效率地执行任务，总经理有责任在发出指令的同时，试探对方的接受程度。例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作难题的方法。
一些总经理喜欢向下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，既是误解，又怎知道其是否接受了错误的信息呢？
过分明显的叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。因此察看下属的反应，并不代表不断地叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令及你对他的期望。
总经理如何得知下属是否已掌握自己指示的意思？
1.知道该项任务从何处入手。
2.知道该项任务涉及什么人。
3.知道该向谁求协助。
4.清楚目标是什么。
5.可以对完成任务的日期作出较肯定的预计。
只要下属能答复上司以上的问题，他便算是清楚接受了你的指令。
总经理用权的禁忌
用权切莫走上极端
身为卓越而优秀的总经理，在每天的工作内容中，几乎时刻都在运用权力和影响力，使用得过多，就会出现滥权现象。为了整个企业，总经理应防止自己在用权时走向极端。
任何人都有功名欲与名誉心，而这些是促使我们勇往直前的动力。
对于总经理来说，也同样必须抑制自己的功名心，要有负责与甘当陪衬角色的觉悟，这一点十分重要。
总经理把功劳让给下属的具体方法如下：
l．为了更进一步提升下属所负责工作的业绩，总经理要积极地给予指导与援助。
2．为了促使下属的提案或构想能更臻完美，总经理必须积极地给予指导与援助。
在总经理的指导与援助下，两种情形都可得到好结果。但是绝对不能说：“那时多亏我的建议，才得以顺利进行。”好结果是下属努力的成果，要有把功劳让给下属的雅量。尤其是在第二种情形下，要尽量避免采取全照总经理的建议或援助进行的方式，最好由下属自行决定。因为任何人都有虚荣心，对自己的构想总有一份偏爱。
总经理用权应严厉而公正
在某种意义上说，严厉是总经理实现自己目标不可缺少的条件。如果总经理对一切事情都采取温和的态度，从不说一句严厉的话，那么部下会因此而怠工或偷懒，而且还会失去对总经理的敬畏。因此，作为总经理，生生气、拍拍桌子，有时也是必需的，以树立自己的威严。
但是，过分的严厉并不适合现代人的感情，适当的严厉反而更有效果。因此，总经理平常应特别注意随时随地制造出使部下心情愉快的气氛来。出现问题时，在了解情况和缘由后，该批评的批评，该表扬的表扬。在温和中不失严厉，在公正中显示威严。对下属显示自己的权威，表现出漠不关心的态度是一种有效方法。
国外管理学研究者认为，现代社会中，居上者大可不必去仔细关心四周人的意见，而可依自己的想法行事。与此相反，居下者则必须经常对别人表示关心。因为居下者要经常去揣摩居上者的想法，以便使自己的行动符合居上者的要求，以免引起居上者的不快。
作为总经理，只要能适当地运用这种原理，即可有效地对下属显示自己的权威。比如，当部下有问题向总经理请教时，总经理可以不必理会下属的问题，而以自己为中心进行谈话。
像这种情形，不论下属是否愿意，都会感到身为总经理的你所具有的权威。当然，如果经常这么做，也会造成下属对你产生不信任感，故只能偶尔为之。
任何企业的总经理，无时无刻都面临着“势力”怎样运用这个问题。既然这个问题存在，总经理就应做到心中有数，了如指掌；做到不偏不倚，一视同仁；做到恰如其分，合情合理。
为了完成任务，总经理被赋予一种强制别人的力量，这个力量基于权力来指示、指导。纠正过失的指责亦属权力的一项机能。虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，则不能使下属信服。我们应认清的是，指责应该根据事实，就事论事，有充分的指责理由，而不是因为被赋予权力，被赋予使人服从的权威而滥用。如果只是仰仗权力，其结果只是徒使下属怀疑你的实力。使强制及使人服从之力深藏不露，才是最聪明的办法。
下属能老实地接受指责当然最好，但是有的下属非但不接受，反而针锋相对。此时是总经理表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上下来，以一种交谈的态度，和气地解决问题，才是上策。本来身为下属的人，就算不受压制，也会有一种服从的心理，但如果总经理用一种以上压下的态度对待下属，即使性格温顺的人也会有反感。所以总经理能不借权力压人，靠本身的威信使人服从是最好的办法。
话虽如此，但对一些顽固、刚愎自用的下属而言，见总经理以一种友善的态度与他们交谈，就会摆出一副盛气凌人的架势。这样一来，用谈话方式无论如何不会有好效果，此时就有必要拿出压制的手段。但是大部分情形是不需用压制方法就可解决的。权力是指责的力量来源。但是当它使用在责骂时只有招来对方的反感，助长其反抗心，且导致对总经理丧失信赖，这是握有权力的人士必须注意的事。
总经理如何对下属进行奖励
总经理在运用物质奖励时，应该注意掌握好以下三种“火候”：
l．奖面不宜过宽
把工资奖金控制在本地区、本公司人才最缺的领域里，将有限的财力、物力用来奖赏那些成绩卓越的优秀人才。
2．手段可以灵活多样
应该区分不同的情况，不同的对象，采取多种方式奖赏那些身怀绝技的人。
3．奖励应该适量
支付多少奖金(包括其他物质待遇)，一要看员工所做的实际贡献，二要看周围下属所能接受的心理承受能力，三要看本公司的财力、物力条件。
总经理待人如待己的用权方略
人都是有感情的动物，每个人差不多都有“投我桃报你李”、“以心换心”的想法。那么作为总经理，就更应该利用这种“待人如待己”的心理，去打动下属，影响下属，来拥护自己的地位。总经理始终应该做到待人如待己。要做到“待人如待己”实际上是件很不容易的事。因为许多总经理认为自己位置比别人显要，觉得自己好像高高在上，对别人就会产生一种俯视感，这往往是最大的缺点。人们的对待是相互的，你怎样对待别人，别人心里有数，同样他也会那样对待你，并不会因为你是他们总经理而原谅你。这个道理是人人都懂的，但作为总经理，在这方面应该做得很出色，因为任何人都不会跟从那些对他们自己并不怎么关心的总经理。
总经理应该具备“待人如待己”的宽广胸襟。
一言以蔽之，你是否觉得自己和别人不一样，你到底强在哪里？你想要求比别人多得多的工资报酬和优厚得多的福利待遇吗？这些想法都是脱离群众基础的，如果你有的话，最好是立刻打消它。否则，你的随从者将会变得寥寥无几。
总经理应该做到公平，只有公平，才能使下属在心理上得以平衡。“己所不欲，勿施于人”，你觉得该怎样对待自己，就去如何对待别人，有时你甚至应该作出一定的牺牲，要照别人所希望的那样去对待他，把别人的要求放在自己之前，你显现得如此公平、待人如待己，那么跟随你的人就会像雪地滚球，队伍越来越壮大。
总经理的授权原则
授权是委派某人负起一项职责或任务，并经由总经理授予执行者以某种权力。最简单的例子便是：忙碌的总经理把琐碎的文书处理工作交待助理去做。但这只代表一种较低层次的授权，真正的管理工作是把真正的权力交给下属去处理一些更重要的事。但是，从事行政管理的人，并不愿意把自己的权力交给任何人。纵使有些人真把权力传交给下属，但也添加了许多限制，这便失去授权的真正意义了。
为什么会如此呢？要想了解个中原因，我们必须先明白：当总经理把权力分授出去的时候，并不意味自己已放弃了权力。他们仍然掌有自己的权力。而且，他们仍须为分授出去的权力负责——就像钱币一样，责任通常是权力的另一面。
由于总经理必须负责某些事务的成败，因此除非必要，否则均不太愿意把权力交给下属。要想使授权显得有意义，总经理的这层心理障碍必须先克服。
这种恐惧心理的结果，便是总经理不愿信任下属。并声称：“我自己能做得更好。”不错，总经理是能把某些工作做得比部属好，但他们的任务是管理，而非专做某件技术上的事情。假如授权不能实施的话，整个公司或部门的工作，便要堵死在那些有恐惧心理的管理人身上了。
总经理不愿授权的另一理由是：缺乏自信。他们担心下属的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。这种类型的管理人必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。
有些总经理不知该如何授权。这种类型的总经理必须施以教导。
比较严重的问题是，有些总经理迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去。这同时显示：如果是由别人做决策，这种类型的总经理便不愿为他们担负责任。
有些总经理认为自己已执行授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的总经理会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正权力掌握住不放，却还一直奇怪：为什么这样的“授权”效果并不良好？
另一种总经理是把权力分授给无法胜任工作的人。这种授权是失败的。真正的授权当然是要找一个具有能力，而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。
总经理不要以权压人
“这是业务命令，你就照这方法做；不然，我会将你开除。”像这种不顾下属立场、强制的命令方式，是身为总经理所要避免的。因为这样，只会徒然增加部属的反抗心理，而收到相反的效果。
一个真正优秀的总经理，绝不应该依靠权力来行事，再说，下属本身也知道要敬重上司，那你又何必处处表现出你的权力呢？可是有些总经理，当下属不按己意而行时，往往不愿花点时间与下属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵下属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示，他不相信下属的能力。“要相信下属”，这是最重要的。当你期待下属有所表现时，第一步——你要相信他的能力。
无论多不可靠、多无能的下属，一旦你命令他工作，即不可轻视他的能力。对他的努力行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里。在下属未提出比自己更好的提案前，要耐心帮助他们，给予他们意见和忠告。
