多给年轻人施展才华的空间
由于年轻人与年龄大的人相比缺乏经验，做事鲁莽，所以，很多企业都愿意任用那些年龄大的人。因此在企业中，年轻人基本都在基层锻炼，而处于领导阶层的，负有重要职责的，多数都是年长者。
年长者的优势，年轻人确实无法相比。年长者在职场打拼多年，工作经验丰富，使用他们，风险系数可以降到最低。但是年长者除了经验丰富、阅历广外，他们也有无法与年轻人相比的地方。他们大多缺乏冲劲，缺乏胆量，处处谨小慎微，这对企业的发展来说，绝对是一个弊端。
年轻人富有朝气、思维活跃、反应迅速，而且，年轻人不惧失败，有初生牛犊不畏虎的勇气。
作为管理者，一定要重视这股力量，尽早开发和利用，以免贻误时机，荒废其才能。一个英明的管理者，应多给年轻人机会，使他们浑身的劲有处使，让他们在磨炼下迅速走向成熟。对那些真正有才华的年轻人，管理者应该把他们当成能独当一面的人，委以重任，让他们有机会表现自己的能力，即使任务稍重也无妨，这样才能激发他们的潜能和热情，让他们做出更大的成绩。
年轻人一样可以承担重任，许多重大的任务，都是年轻人来完成的。2008年9月28日，“神舟七号”载人航天飞行任务取得圆满成功。而如此佳绩的取得，和一个被称为“少帅军团”的年轻队伍是分不开的。承担这次载人航天和火箭发射等重大任务的总设计师和总指挥，大多只有四十几岁，而作为航天一院最核心部门的总体设计部，近1000名成员，平均年龄仅有33岁。就是这样一支年轻的队伍，担当起了这项重大工程的设计与实施任务，成就了令世界瞩目的辉煌。
可见，年轻人一样可以挑起大梁，年轻人一样可以让人骄傲！作为管理者，没有任何理由不重用年轻人，相反在起用年轻人方面，应该更大胆一些。虽然有时候，辅导一个年轻人做成一件事，可能比自己单独做所花费的心血还要多。但是，管理者不能因怕增加心理负担和麻烦，而放弃了教导年轻下属、培养年轻人才的重任，这是做领导的重要职责。
举贤不避亲，关键要看能力
虽然人们对裙带关系一直颇有微词，但家庭式企业未必就发展得不好。现代社会有很多企业由家族经营管理，而且事业蒸蒸日上，不断发展壮大。
这绝对不是什么偶然的幸运。这些家族企业之所以能够逐渐发展，做得风生水起，是因为管理者看重的是员工的能力，而不避讳其与自己是否有亲戚关系。被誉为台湾“经营之神”的王永庆就是举贤不避亲的典型。
王永庆的胞弟王永在是台塑集团总经理，在集团中是仅次于王永庆的第二号人物。王永庆的长子王文洋任台塑集团牵亚塑胶第四事业部经理，王永在的长子王文渊任牵亚第三事业部的经理兼台塑美国JM塑胶管公司的总经理。
王永在与王永庆胼手胝足、共同创业，一向被台湾企业界视为最佳搭配的“兄弟档”。台塑集团严密而具有效率的管理模式，在台湾企业界常被引为研讨的教材，但是很少有人知道，建立台塑总管理处的原始构想，其实是源自王永在。比起王永庆的“固执”性格，王永在处理事情的“圆融”技巧，正好可弥补王永庆的不足，他们也因此被外界认为：两兄弟各有所长，“一个主外，一个主内”，无疑是最佳的拍档。
王永庆的儿子王文洋所在的第四事业部，年营业额高达70多亿元台币，一般公司几十家合起来的营业额也没有这么多。可见王文洋的地位多么重要，但他得到这个位置，不是靠其父亲的恩赐。
王永庆深知“富不过三代”这一古训的深刻含义，因而对子女们要求极严。他要求子女们凡事要靠自己，对零花钱限制得非常严格，以至子女们只有自己想办法赚些零用钱，并且子女们每花一个铜板，都要向王永庆汇报。
有朋友对王永庆说：“你的儿子已经毕业了，可以帮你的忙了。”但王永庆认为，虽然子承父业是人之常情，但企业的经营目标是追求工作合理化，追求高效率，每个位置都要有适当的人选，即是适才适所。
王永庆觉得，儿子刚毕业，没有基层工作经验，这时让他担当重任，他不知要如何去指导监督他人，根据什么选人、用人。这样一来，部属凭何信服而乐于贡献？自己的儿子王文洋还在懵懂阶段、摸索阶段，还不懂得管理。提拔儿子，抹杀人才，最后不但公司可能发展不好，就连儿子也被误了。
因而，对儿子的前途，王永庆并不刻意去安排，而是要他在实践中锻炼，看他能磨炼到什么程度，是否有能力担当重任。
后来，王文洋留学英国，获物理硕士、企业管理硕士、化工博士学位。毕业后在美国路易斯安纳州一家化学公司工作了3年，负责化工部门的投资分析等工作。
在那里，他积累了许多宝贵的经验。1978年，他协助王永庆在美国建厂。
王文洋1980年5月回台湾，在南亚塑胶材料厂，从基层干起，担任该厂生产二课的课长。8个月后，他升任主管组长，掌管三个课。半年后，他升为材料厂厂长。
1982年，王文洋从南亚塑胶的生产单位调到营业单位，任第四营业部的副经理，负责发泡胶布等产品的销售。当时发泡胶布是新产品，销路不好，只有一条生产线，而且有亏损。王文洋接手之后，以10个月的时间跑遍全省的经销商处，大力宣传该产品的优点，结果销路大增，生产线增至三条，而且转亏为盈。由于优异的表现，王文洋很自然地由副经理升任为经理。
由此可见，举贤不必避亲。只要能胜任工作，对企业有好处，亲属也同样可以在企业中任职。
扬长避短，发挥员工的价值
美国著名管理学家杜拉克指出：“有效管理者的择人任事和升迁，都是以一个人能做些什么为基础的。所以，他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
人各有所长，亦各有所短，只要扬长避短，天下便没有不可用之人。管理者用人，要遵循用其所长、避其所短和代短为长的原则。一味盯着下属的短处，必不能放心用人。高明的管理者，善于挖掘下属的优点，激发他们的才智，为己所用。
如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分的发挥，那么，其日益增长的优势，就会减少劣势所可能带来的影响，或者填补短处的缺陷，进而实现其自身价值；如果从人的短处着眼，用人的短处而不用人的长处，就会使人的长处被其短处所排斥和否定，不能充分发挥作用，甚至断送这个人的前程。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不是绞尽脑汁挑其毛病。
香港长江实业集团董事局主席李嘉诚曾谈起他的用人之道：“我的公司取名长江，就是基于长江不择细流的道理。因为你要有这样的胸襟，然后才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成为长江？这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多事情。所以，成就事业最关键的是，要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。”
大多数人都会有长处，也有短处，应该让其各尽所能，各得所需。李嘉诚曾生动地比喻自己的作用就如战场上的主帅，在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟。但最重要的是，主帅应十分清楚每种武器及每个下属所能发挥的作用。主帅只有明白整个局面，才能出色地领导和指挥下属，使他们充分发挥长处，并取得最好的效果。
李嘉诚广罗天下人才，以诚待人，而正是他身边的一批精英人物，辅佐他成就了大业。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
仅凭自己的一己之力，能做的事情毕竟有限。即使一个才能出众的人，也无法胜任所有的工作。唯有知人善任的管理者，懂得如何善加使用各种人才，使其发挥自身长处，为己所用，才可共同完成超过自己能力的事情，才能在事业上有一番作为。
在用人所长的同时，还要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处，二是人所犯的某些过错。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受命者没有很好地完成任务，或出现了失误，这些都是常有的事，管理者不必大惊小怪。对下属的过失，管理者要做客观分析，帮助其认真总结经验教训，避免再犯同类错误。这样才能感动下属，使他们产生有负管理者重托之感，谨慎做好以后的工作。
如果下属一出现失误，管理者就横加指责、大声训斥，而不是给予关心与帮助，定会冷了下属的心，甚至下属心中会滋生敌对情绪和叛逆心理。容忍你的下属，并让下属信任你，才是高明的管理者之举。如果想找到没有缺点者才予以任用，那么，管理者恐怕永远都得孤军奋战了。
对人过于苛求就会失去人才。管理者如果能以欣赏的眼光来对待下属，那么，下属就会因受到尊重而备感振奋，努力去工作，更不会消极对待工作或者跳槽了。
每个人都有缺点、瑕疵，领导者用人的要诀之一，就是发挥人们的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长、用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。
别把人才放错了位置
人才是组织的巨大财富，为了事业的发展，管理者有必要求贤若渴。但是，有了“贤”还要会用“贤”，让他们的能力，最大限度地发挥出来。
把人才放错位置，也许人才就成了庸才，因为错误的定位埋没了他们的才干。管理员工的根本目的，是促使工作顺利开展。那么，怎样才能把人才恰如其分地放对位置，让他们发挥作用呢？
1．候选人是否与目标相切合是关键
核心的问题是：每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选，首先必须具有建立团队的能力，如果这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。管理学家杜拉克曾极为深刻地分析了两种用人的思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，难以用之。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
有效的管理者，能使人扬长避短。他懂得，用人不能以其弱点为基础，要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会，发挥人的长处，才能提高组织的执行力和竞争力。须知，任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。优秀的管理者择人、任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。
一位管理者如果仅能见人之短，而不能见人之长，刻意于避其短，而不着眼于用其长，那么，这位管理者本身就是一位不注重管理的人。或者是因为这位管理者担心他人的才干会对自己构成威胁。
2．初定一定数目的备选人才
这里的关键是：有相当的人才储备以供挑选。如果没有一定数目的考虑对象，那么所供选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的人员配置，管理者至少应着眼于3～5名合格的候选人。
3．仔细考虑任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，并物色适合的人选。当面临一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的人，应首先弄清楚这项任命的核心——要录用并培训新的营销员。那么接下想，培训新营销员的原因是什么？是因为现在的营销员都已接近退休年龄，还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？这些不同的任命原因和目标，需要不同类型的人选。
4．广泛讨论并听取他人意见
一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶。我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都会作为选拔新人的一个重要的步骤。
5．确保被任命人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到他对所任工作的打算与为新职位做了什么上面。管理者可以找他谈话，说：“已有三个月了，为了使你自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或十天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”同时，还应指出他可能已做错了什么。
如果管理者没有做这一步，就不要埋怨被任命的人成绩不佳，应该责怪自己，没尽到一个管理者应尽的责任。
6．根据人员的特性分配工作
管理过程中之所以会出现不合理的工作分配，一方面，或许由于对员工的选择不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据。像这种不考虑员工的具体情况，而随机分配工作的做法，非常影响工作效率。例如，员工缺乏本职位的相关专业知识，员工的健康状况或性格不能承担其工作，劳心与劳力者工作的错误配置，等等。此外，工作分配的不合理，也包括了某些社会因素。例如，员工被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于员工的离乡背井，家庭产生了问题，使其不能安心工作。
有时候，其他因素也会对工作造成影响。例如，机械设备汰旧换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。迅速地调职，会使员工没有充分的时间去学习，因而工作效率大大受到影响。但是，若能给员工提供足够的培训和学习，必能减少大部分的调职冲突，从而提高工作效率。
