学会给下属“戴高帽子”
琴德夫人雇了一个女仆，并告诉她下星期一上工。之后，琴德夫人打电话给那女仆以前的女主人，得知她一切都不好。当女仆来上工的时候，琴德夫人说：“赖莉，我那天打电话给你以前做事的那家太太，她说你诚实可靠，会做菜，会照顾孩子，但她说你不整洁，从不将屋子收拾干净。现在我想，她是在说谎，你穿得很整洁，人人可以看得出。我敢打赌，你收拾屋子一定同你的人一样整洁干净。你也一定会同我相处得很好。”
她们后来真的相处得很好。赖莉要顾全名誉，并且她真的顾全了。她把屋子收拾得一尘不染，她情愿多费一小时打扫，而不愿使琴德夫人对她的希望落空。
雷布兰克在她的《我同马克林的生活》一书中，曾叙述一个卑微的比利时女仆的惊人变化。
一个女仆由一家邻近的旅馆中给我送饭，我称她为“洗碗的玛莉”，因为，她开始她的职业时，是一个厨师的助手。她好像是一个鬼怪，斜眼、弯腿，是一个肉体及精神都可怜的人。有一天，当她用她的红手托着一盘面送给我时，我爽直地对她说：“玛莉，你不知道你身上有什么宝藏。”
玛莉等了几分钟，不敢冒险表示一点态度，恐怕惹祸。她将盘子放在桌上，叹了口气，巧妙地说：“夫人，我以前从来不会相信这样话语。”她没有怀疑，没有发问，只是回到厨房，回想我所说的话，信心非常之大。从那天起，虽然没有人给她相当的体恤，但最奇怪的变化却发生于卑微的玛莉本身。她相信她身上有一种看不见的东西，她开始非常小心地留意她的面部及身体，并将她的平凡之处遮掩起来，使她枯干的青春好像开起花来了。
两个月以后，在我要离开的时候，她宣布她将要同厨师的侄子结婚。“我将要做太太了。”她说着，并向我致谢。一句话，改变了她整个的人生。
你希望员工达到怎样的标准和高度，就要假定一个这样的标准，以此来赞扬他。员工在这顶“高帽”的激励下，会积极向那个标准努力的。
针对不同的具体情况，采用不同的激励方法
人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标。任何一个人都有自己所期望的工作目标，如何运用这种目标、动力去激发员工的积极性，要有一定的方法。正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工。
实施目标激励时要注意到以下几点内容：
（1）应该通过企业目标来激发员工的理想和信念并使二者融为一体。
（2）使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩展，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。
（3）企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。
（4）在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。
除目标激励外，还可根据具体情况采用物资激励和精神激励的方法。
联想集团的激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种精神要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。
他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此特征相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
公司初创时期只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”，等等。这些构筑起了联想集团文化的主体。那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当大的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。变化的原因来自新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人，从学校招来的应届毕业生虽然热情很高但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50％～60％的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。此外，从当时的社会特点来看，也有几个明显的变化。
一是人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在不断寻找适合自己的企业和岗位。二是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有更明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因主要有两个：首先是这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷，而且他们也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次是经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准而自行给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿做一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，认为应该在工作中明显表现自己的作用。如果联想在这个方面不能使其满意，就可能给其管理带来麻烦。
二是新一代联想人显然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈。在他们看来，这完全是必要的。但他们认为他们的工作值多少钱，企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们便可能认为这是愚昧。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速成长。还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。此外，公司在福利方面也有了突出的变化。例如，仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套，30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。当然，这些措施只是联想激励机制变化的一小部分内容，更重要的变化是它的管理体制的变化。联想集团由以往强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变。
如果说，联想过去的激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
语言激励的神奇效应
人类天生有一种被人称赞的强烈意愿，都希望被肯定，都渴望得到别人的夸奖和赞美。能否获得称赞，便成了衡量一个人社会价值的标尺，这也是自身价值的体现。
在管理中，告诉员工“你真棒”是最好的激励方式之一。这种激励方式能赋予人一种积极向上的力量，能更大地激发对事物的热情。
告诉员工“你真棒”，会使被夸奖的员工感觉到欣喜，这比金钱奖赏更为可贵。虽然只有三个字，但会在其精神上产生神奇的效应，使其心情愉快，神经兴奋。
虽然我们已经知道赞美的巨大激励作用，但赞美也并非是一件轻而易举的事情，不恰当的赞美可能会适得其反，不仅不能激励员工，反而还会引起员工的反感，极大地挫伤他们的积极性。
赞美也需讲究技巧和方法：
1．切忌不适当的高估
管理者肯定和称赞员工的语言要具备应有的热度，但是，如果不适当的高估了员工的成绩，人为地赋予成绩本身不曾有的意义、价值，乃至流于庸俗的捧场，那么这样的肯定和称赞就会产生负效应。
不适当的赞美，一是会使受肯定和称赞的员工产生盲目的自我膨胀心理，误以为自己的做法真的具有那样高的意义和价值，从而坠入“一览众山小”的迷雾中。
二是会造成其他员工的逆反心理。人们崇敬的是真正的楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到猜忌，由猜忌到厌弃，这不但起不到应有的示范作用，反而会离散员工之间的团结协作关系。
三是容易滋长员工不务实、图虚名、觅“终南捷径”的不健康风气。当员工们看到，小有成就也可得到极高的称赞、奖励，便会动摇脚踏实地孜孜以求的信念，这样就难免产生浮夸、造假、沽名钓誉、邀功求赏的现象。本来作为一种激励手段的表扬，就会异化成员工们心目中的目的，其本来的意义、作用就将被扭曲，乃至丧失殆尽。
2．不要表扬中庸
几乎每个公司中都有这样一类人：做事从来都没有什么出色的表现，但他很可靠，因为工作负担不重，所以他总能帮上大家一点忙。虽然他从来没有什么新颖的想法，但至少你吩咐给他办的事，他完成得还可以。他从来不向你表示异议，也不会要求用不同的方式做事。不要表扬此类人的此种做法，否则，大家都会以中庸当办事原则，企业也就没有发展与突破。
3．切忌褒一贬多
如果对某个员工的长处极度赞誉，而对其他不具备此种长处的人倍加贬损，那将会严重地损伤众人的自尊心和对管理者的亲和力。这样表扬员工不但收不到预期效果，相反却会酿成管理者、被表扬的员工以及未被表扬的众人之间不应有的疏离。
头衔往往具有更大的诱惑力
“头衔”是很多员工追求和向往的东西，尤其是对于荣誉感强的人。管理者不能忘了“头衔”这块“糖”，通过给予他们所需求的各项头衔来激励他们更加努力地工作，并赢得他们的长久忠心。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚头衔的价值了，也没有几个人能比他更清楚人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么的迫切。拿破仑为了巩固自己的地位，毫不吝啬地创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种荣誉勋章，并将1500个以上的十字勋章授予了他的臣民，他还起用了法兰西上将的官衔，并赐予了18位高级将领，同时给表现优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。
头衔尽管是虚的，但它们具有非常特殊的功效。30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·珀斯，就非常了解头衔的重要作用。在他刚刚开展工作的时候，既没有钱，又得不到足够的外界帮助。一天，他灵机一动想出了一个计划：他自己创设一个民间委任状，主旨就是授予那些愿意组织工会的人一个荣誉称号。而以这种方式，在一年间就有80多人被他委任了头衔，美国劳工协会的数目也从此开始激增。
可见头衔的激励作用是巨大的，很多实业界的巨头们，都为他们那些最得力的员工设立了许多头衔和荣誉称号。施瓦布创立了“伯利恒钢铁公司锚石十字勋章”，并将它们分别授给那些有功于公司的助理。这就像威廉大帝赐予德军将领铁十字勋章一样，是一种无上的光荣，是公司成员梦寐以求的东西。在伯利恒钢铁公司里，差不多有100多人接受过这种勋章，他们被公认为是一种业绩优异的标准，而那些获得者更是以此为荣。
一些管理者或许认为“头衔”不过是个有名无实的东西，不会起多大作用，这是一种非常错误的看法。赋予员工“头衔”这种看似细小的管理方法，恰恰能给员工的工作带来很大动力，它所产生的作用绝不可小视。
