异地投资办厂或从事经商，无论是跨国集团，还是中小公司都是件难决策而又慎重的事情。因此，选择好的合作伙伴是最重要的一步。下面，是国内两个“双赢”的成功案例：
（1）
山东东岳集团公司起步之初，马来西亚新华联企业集团进行了投资。合资后，企业发展了，“清华一号”有机氟制冷剂，获得美国国家环保局SNAP计划认可推广。公司的产品结构调整也随之调整。
内地的银企看好东岳集团，有意出资，一些短视的人，甚至提出让外方退出股份。诚实守信的东岳集团董事长张建宏力排众议表示：“坚决不做言而无信的傻事！”
就这样，外方的投资回报率第一年是20%，第二年是25%，第三年是30%。心诚则灵，这家投资公司不但选派最好的管理人员参与东岳集团的管理，而且在信息、技术等方面给予广泛的支持。在外方公司的积极支持下，东岳公司在泰国设立了办事处。后来，外方了解到聚四氟乙烯行业国际行情看好的信息后，立即与东岳公司新上了3000吨/年聚四氟乙烯项目。当年该公司实现销售收入3亿元，实现利税6000万元。
以后，山东东岳集团更是成为中国最大的氟制冷剂生产基地之一。
（2）
山东宏信化工有限公司，是周村有机化工厂与新加坡祥峰投资公司于1997年成立的合资企业。合作的当年，祥峰公司在华控资的企业除宏信公司外，全部亏损。
第二年，考虑到宏信基建项目较重，董事会确定了利润保零的年度计划。但宏信公司看在眼里，记在心上，他们通过内部挖潜，外部促销，低进高出，当年实现利润1884万元。
外商出于对公司经营者的感激，提出将年终决算提取的三项基金全部用于奖励干部员工，而宏信公司将这部分钱，用到了第二年的项目建设上。
合资四年多，宏信化工公司严格执行国际财务制度，按时召开董事会，按时兑现分红，特别是宏新人拼搏实干、争创一流的精神，赢得了外方的信任。外方两次利用分红，追加投资3000多万元，用于项目建设。
几年来，宏信化工公司的苯酐生产能力已由合资时的2万吨发展到12万吨，其它产品也都名列前茅。2000年该公司完成销售收入6.7亿元，实现利润4817万元，稳坐国内同行业头把交椅。
评点：从某个角度讲，马来西亚和新家坡的这两家投资公司无疑是幸运的。然而，如果当初两家国内公司为了眼前的利益，带给自己的将是不守信誉的骂名，收益只是眼前，贻害将殃及很远。
10、志同道合
何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这5个名字，一直被饮料行业界称为“四龙一凤”的“黄金组合”。
他们的名字为更多人所知悉的，还是源于那场著名的资本意志对职业经理人的“扫荡”——法国著名饮料企业达能控股乐百氏后，一举将作为乐百氏创业者的上述5人清除出局的“惊人”一幕。
不过，此事的发生，并不影响这5个人当初创业故事的美好。
1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。当时领头羊何伯权31岁，而其他人都是20岁刚出头。何伯权，高中毕业下乡当过农民、民办教师，体验了底层生活的艰辛，回城后在商店卖皮鞋，算是低层次的“经商”；杨杰强高中毕业就在镇上最大的百货商店从售货员干起，然后是仓库管理员、搞财务、跑业务。回到五交化公司，他当了业务经理，营业额翻了两番。组建乐百氏公司后，他继续干老本行，主管营销和广告。何伯权和杨杰强两个同龄人，几年前不期而遇，还有小镇上的另3个有志青年王广、李宝磊、彭艳芬，5个人一合计，凑了些钱，租了一个闲置的车间，创办了中山市乐百氏保健品有限公司，开始了白手起家艰苦创业的历程。其间，公司曾更名为今日集团，后通过收购广州乐百氏而重新更名为乐百氏集团。
当年，这5个平均年龄23岁的创业者，凭的是一种理想和对事业的挚爱与执著而起家的。他们创业时的故事颇为感人。
例如他们自述，“有一天，我们做了4000瓶奶，还没有进行终端消毒，锅炉坏了，若不加热，45分钟内奶将全部报废。为了挽回几千元的损失，我们5人用大锅和木柴烧开水消毒，再冷却，干了整整一通宵。”
“当时我们的流动资金很少，每干一件事都很注意节省。从武汉买来一台锅炉，请一台个体户的吊车要花600元，我们舍不得，用人力……”
“我带着几个人在珠江三角洲搞推销，那时我们做不起广告，连印1万张海报的资金对我们来说都是天文数字。每到一个城市我们就买大红纸写成横幅：热烈祝贺乐百氏投放市场！一个晚上贴满一个城市，一天布点几十个，号称‘红色风暴’。”
评点：透过乐百氏的创业史，我们看到，只有怀着满腔的创业激情和不懈的努力，才能成就真正的事业。客观地说，创业者一拍即合的情形，不太容易做到，所以一旦拥有这样一个群体也许就是成功的开始。
11、风风火火闯九州
华帝热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个从小一起长大的朋友，都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的偏见，树起合伙创业的大旗。
1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干。1980年，黄文枝还当上了主管生产的副厂长。
然而，1981年，机电厂却因多种原因而被镇里关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。
1991年底，7位老朋友偶然相聚到一起，此时，每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30%，余下的7人平分，各占10%，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导入“CI策划”，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，使得华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。
评点：一个人只能做事，众人才能干出一番大事业。成功者，无不拥有一个成功的集体。否则，单打独斗是根本没有前途的。
12、成长的力量
李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。
无独有偶，2001年6月初，接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。
毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上也秉承了父亲严谨踏实的作风。对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”说，“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此，即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”
很早以前，老梁总就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。
创业之初，格兰仕是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向。当时，一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
然而，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。
现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，他仍强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。
评点：在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。
13、长期打算
山东淄博新达制药有限公司，是由山东新华医药集团有限责任公司与美国LHA化学制药有限公司合资兴建的。自1995年开始，新达制药的主要产品新达罗、新达德雷、仙逢久、头孢氨苄、新达贝宁等，全部以国内惟一品牌入选“全国50个名牌合资药品”。
在抗生素领域的卓越表现，赢得“抗生素专家”美名，受到整个行业广泛关注的同时，新达制药内部也在发生着深刻的变化。1993年9月，公司成立时，中外双方的持股比是3比1，高层管理人员由双方共同委派。自1994年2月新达制药的第一个产品问世至今，销售收入每年都以50%的速度递增，利税同步增长。1994年他们完成销售收入200万元，到2000年实现销售收入2亿元，利润1000万元，7年间共实现利润4000万元。中外双方分得红利与其投资持平，企业的净资产已达投资额的1.5倍。
可就是在这种情况下，1996年2月和1998年9月，外方两次增资，并将分红全部留在了新达，外方股份增加到了40%。而后，外方派来的副总经理和财务人员全部被召回国内，新达制药完全由中方进行管理。
如此高的投资回报率，中方拱手相让股份，自有它更深层次的考虑：更多地吸纳外方现代经营机制和理念，催生新华集团的新生代。
1999年末，新达制药再厦门市政府举行的国内第一个药品集中招标、统一采购中脱颖而出，一举打败了众多的国际医药跨国公司，夺得3种抗生素类药品的全部标段。
以后，新达制药成为了一匹“黑马”，在全国其他大城市的竞标中接连获胜。
评点：成功的企业背后，竟然有着惊人的相同之处。新达制药的“两增一撤”，对于外方而言，既是为了追求利润的最大化，也是对中方管理水平的高度信任；而对中方而言，则是新达制药作为合资企业规范化运作的结果。国内企业缺少的不仅仅是资金和管理，更缺的是与国际惯例的接轨。正是有了这种接轨，才使得新达制药能够在众多的跨国医药公司“大鳄”中间游刃有余。
14、不怕别人的超越
对每个人来说，害怕别人的超越，就像是一个绿眼妖魔，是一种非常可怕的情结。害怕别人超越，是建功立业的绊脚石。
甲、乙两人同是一所著名大学的高材生，才华横溢的他们双双进入同一科研所工作。因为是同学，所以他们在业务上经常相互交流和切磋，相处得也不错。两人在国内外一些刊物上联合发表了一些引人注目的成果。可他们的不和，最后还是发生了。
当评定高级专业技术职称时，因为只有一个指标，结果乙被评为高级工程师，而甲却落选了。对此，甲感到很失落：本该平起平坐的，凭什么你要超过我。甲还怀疑是乙在其间做手脚，因而更是怀恨在心。两年后，乙竞聘处长职位，甲又是怒不自禁，他四处活动，到处写匿名信贬损乙，后因组织发现被制止。
看到乙的竞聘获得成功，甲妒火中烧，终于精神失常了。
评点：一个在学业上本该很有发展前途的学者就这样夭折了。甲的可悲之处就在于他的不能容忍别人的超越，当看到乙在事业和仕途上进步时，假若他不是嫉妒，而是取长补短，通过自身的努力超过对方，就不至于“赔了夫人又折兵”，酿成如此悲剧。
15、站在巨人肩膀上
1663年之前的牛顿，大学学业既不比别人好也不比别人差。可是在这一年里，在巴罗的教育下，牛顿的情况发生了根本性变化。
巴罗是当时欧洲的第一流学者，曾任剑桥大学三一学院自然科学讲座——卢卡斯讲座的第一任教授。牛顿选听了自然科学讲座，巴罗发现他是一个很有希望的学生。
为了使牛顿进一步深造，巴罗选牛顿为助手，指导他阅读德国著名天文学家开卜勒的《光学》，叫他掌握当时世界的最尖端科学。当巴罗看到牛顿在数学方面超过了自己时感到格外高兴，他甚至很谦虚地说：“我对数学略有造诣，但和牛顿相比只能算一个小孩。”
1669年，为给牛顿创造独立工作和晋升的条件，年仅39岁的巴罗毅然决定让贤，他辞去了卢卡斯讲座教授，并力举年仅27岁的牛顿当上了卢卡斯讲座教授，从而为牛顿成为举世闻名的科学巨匠铺平了道路。
因此，每当人们谈到牛顿时，不能不深切地怀念和敬佩巴罗教授——这位荐才让贤的贤者。
评点：牛顿将自己的成功归于“站在巨人的肩膀上”，这不是伟人的谦虚，而是对成功真正的认识。同时，巴罗教授正是不是巨人的“巨人”。
16、最好的教育
某位农村青年只身来到城市打工，工作勤奋，不久老板将一个小公司交给他打点，他将这个小公司管理得井井有条，业绩直线上升。
后来，一位外商听说之后，想同他洽谈一个合作项目，当谈判结束后，他邀这位也是黑眼睛黄皮肤的外商共进晚餐。晚餐很简单，几个盘子吃得干干净净，只剩下两小笼包子。他对服务小姐说，请把这两小笼包子装进食品袋里，我带走。外商当即站起来表示明天就同他签合同。
第二天，老板设宴款待外商。席间，外商轻声问他：“你受过什么教育？”
他说，我家里很穷，父母不识字，他们对我的教育是从一粒米、一根线开始的。父亲去世后，母亲辛辛苦苦地供我上学，她说俺不指望你高人一等，你能做好自己的事就中……
