管理组织中最关键的部分就是管理人，要管理人先要选拔人。优秀的管理人就是善于识人的伯乐，必须了解古今中外最经典的用人原则，以能选人，以德服人，同时在组织内部制定相关的制度来保障，机制是人才得以留住的基本前提。
慧眼识人，发现人才
清朝时，杭州有个商人叫石建，他的经商理念是需有天时、地利和人和三个因素都具备才能经营好生意，其中最重要的因素是人和。所以当他决定要扩大经营规模的时候，第一个想到的就是招募一个得力的助手。什么样的人选才是最合适的呢？石建突然想到了一个妙招：首先他贴出了一张布告，布告上写着自己要招收一名学徒，还把具体的招募条件相信写在了上面。一番考察之后，最后剩下了三个候选人，石建决定通过面试在其中选择一个。面试的那一天，三位候选人一进门，石建给他们的第一项任务就是去厨房去吃饭，吃完饭再考虑要把谁留下。
第一个面试者来到石建的店前，石建问他：“吃过了吗？”第一个面试者回答道：“我吃饱了。”石建继续问：“你吃了什么？”面试者回答：“吃的是饺子。”石建再问：“那吃了几个呢？”面试者回答：“我吃了一大碗。”石建听完只是说：“那就先休息一下啊吧。”
第二个面试者来到了店前，石建同了同样的问题：“你吃了多少个饺子？”第二个面试者立刻回答说：“40个。”听完以后，石建也让这个人到旁边休息一会儿。
接着问第三个面试者同样的问题时，第三个面试者回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”石建听完这回答当下就决定留下第三个面试者。
石建留下第三个面试者的理由是什么呢？很简单，第一个面试者头脑简单，只知道吃，却不懂得计数；第二个人虽然知道计数，却只顾了自己，不顾他人；唯独第三个人既懂得计数，又观察了其他人的情况，这是一个生意人必须具备的潜能——眼观六路、耳听八方。石建的选择后来被证明确实是对的，第三个人在聘用之后十分精明能干，有头脑、会经营，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在赛马中能识别好马。”人才就像是良驹一样，要在工作中通过展现自己的才华，才能被人所赏识。比赛中的赛马能跑多远，跑多久，都会在一场比赛中体现地淋漓尽致。人才的判断标准也是如此，一个人的工作能力如何会在工作中展现地十分彻底。工作中的表现可以用来判断人才的等级。
赛马的规则在选拔人才时也同样可以借鉴，那么赛马中最重要的几条原则和人才的选拔之间有什么样的关联呢？现在就来看看。
第一，赛马先要有赛场，人才的选拔一样需要提供合适的岗位。
第二，赛马必须分跑道，人才的竞争也不能乱哄哄地挤在一起，竞争必须有序进行。
第三，赛马有一定的规则约束，这在人才竞争中也要制定一套的科学的绩效考核和奖励评估系统。
第四，赛马中必须设置障碍，在工作中人才也要经历难度的挑战。
第五，赛马有驯马师，人才也要有相关的上级或是经验丰富的同事引导才行。
联想集团作为国内当下最知名的计算机产业集团，在经历了初创、成长到成熟的几个发展阶段以后，他们也开始慢慢认识到人才的重要性。有了积极为集团奋斗工作的人才，联想的发展就更有希望了。联想的管理层一直都在为那些肯努力上进，并肯为之奋斗的年轻人搭建一展才华的事业舞台。经过一番人才的培养之后，如今的联想集团管理层平均年龄都在四十岁以下，像杨元庆、郭为、陈国栋，等人都是正值英年时代的管理者。
从上世纪九十年代开始，一直重视提拔和使用年轻人的联想集团提出了自己对管理者的管理口号：
你不会授权于人，你将不会被重用；
你不会提拔别人，你将不会被提拔。
在培养管理者的过程中，联想集团总结制订出了一个制度，即每个年度的3、4月份都要对组织机构和业务结构的管理层进行重新调整。每一次调整，联想各个部门的管理模式和人员都会有很大的变化。调整的目的在于让员工能够体会到更多的竞争和挑战，从而选拔优秀的人才，淘汰那些并不适应联想发展的员工。
联想的这种做法简单总结就是慧眼识人。
以制度建设树立用人标准
着名的管理咨询专家刘光起先生曾说过这么一句话：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”管理当中要有各种规章制度来作为规则规范。古话说的好：“不以规矩，不能成方圆”，也说明了规章制度在工作和生活中的基础性作用。
曾经在同一个公司工作的约翰和亨利两人同时到一家公司联系业务。公司在一座很豪华的写字楼里，办公室的落地玻璃门窗非常气派。只不过，玻璃太过透明很多来访的客人都曾经不小心撞在高大明亮的玻璃大门上。一刻钟不到的时间里，就有两个客人在同一个地方头撞玻璃。
看到客人撞到玻璃，亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人还真是傻，这么一大块玻璃居然看不见，还撞上去了。”
约翰听完，不同意亨利的说法，他说：“我倒是觉得他们一点点都不傻，傻的是这块玻璃的设计者。如果那么多人都会在那块玻璃前面犯同样的错误，就说明他的设计确实有很大的缺陷。我们现在要想的应该是如何修正这些缺陷，而不是去嘲笑那些装上玻璃的人。”
亨利听完的约翰的话以后，就立即跟该公司的经理提了意见，经理采纳了亨利的建议，随后在在这扇玻璃门上贴上一根横标志线，打那以后，来访的客人就再也没有撞到玻璃门了。
说这个故事是为了说“修路原则”，修路原则是指一个人在同一个地方有两次以上的机会犯同样的错误，或者说不同的两个以上的人在同一问题上犯同样的错误。这两种情况都不说明人有问题，而是说明在他们犯错的地方存在一定的缺陷，也就是修路原则中的路有了差错。意识到这一点，作为管理者就不能只是简单地管人，而要先修“路”。
就管理本身而言，要提升管理的质量最快的方式就是一天进步一点点，完善一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。所谓的修路就是在为自己的组织完善改进制度和规范，“修路”指的就是指制度建设。
“修路原则”证明管理者管理的对象重要的是制度而不是人，管理者要做的是去制定让人各行其职的制度，这就好比是修筑让人各行其道的路。
管理者要以德为先
管理者的正气是会在组织内部对下属起到有很强的示范效应，道德品质的影响力可以上行下效，会有很强的感染性。有一种这样的情况很是常见，道德品质优良的人，对周边环境氛围影响是很巨大的，周边的氛围在他的感染下也会形成一股正直的风气。所以说即便是一个很好的团队，倘若管理者本身的道德品质并不怎样的话，很快一股歪风邪气就会在团队内部蔓延开来。要避免这种情况的发生，管理者要懂得做好自律，提升自己的道德品质，注意自己待人接物的方式，注意处理好与同事、下属、家人的关系，时刻保持一种很高尚的道德风范。金无足赤人无完人，过分地要求管理者要尽善尽美自然是不科学的，不过还是要要求管理者要做到凛然正气才是。
唐高宗李治时期，狄仁杰曾任大理寺丞。一次，两个武官因误砍昭陵(李世民陵墓)的柏树按律被罚削职为民，可是刚刚登基的唐高宗意气用事，下令斩首二人。在狄仁杰看来，这样的判罚未免太重，毕竟两人犯的不是死罪。李治听了狄仁杰的建议后十分恼火。狄仁杰立刻反驳说：“犯颜直谏，自古以来认为很难。臣以为，如果遇到夏桀、商纣那样的暴君，自然很难；但若遇上唐尧、虞舜那样的贤君，其实很容易。现在，按照法律来说，二人并未犯下死罪，陛下却下令斩首，这是使大唐法令失信于天下。如果因一棵柏树而杀害两名武官，后代将如何看待陛下。臣所以不敢接受这样的命令，是担心使陛下陷于不道的境地。”狄仁杰一番话后，高宗李治冷静了下来，他明白狄仁杰说的每一句话都很有道理，最终只好收回成命，同意不斩首这两名武官，只将他们削职查办，流放到岭南。不久，狄仁杰就被高宗晋升为侍御史。
北宋时，时任同州观察推官的钱若水，接到了这样一宗案件，一富户家女奴失踪，女奴的双亲上诉知州，此案件由知州命录事参军审理。该录事参军曾该富户借钱，结果却没能如愿，于是录事参军始终对此事耿耿于怀，于是在判案期间就趁机捏造莫须有的罪名，诬陷富家父子数人共杀女奴而沉尸水底，遂失其尸而不得，理当处死。富户因受不了严刑拷打的苦痛最终屈打成招。之后，知州复验，皆以为实，欲以证据确凿而结案。结案之时，只有钱若水一人不认为事情结果如此，于是他吩咐暂时不要结案，还自己暗地里四处拜访女奴的家人以寻找女奴的。10天后，他最终找到了女奴，富户父子才因此得以释放。富户父子被释放以后特意前去拜谢钱若水，他竟闭门不见，还让人转告富户父子此功劳是知州所为，自己并不知晓。另一边，知州也希望向朝廷奏报钱若水之功，钱若水同样也不接受。因为钱若水认为自己不过是在履行自己的义务罢了，这是他的为官之道，为官决狱但求狱事正，人不冤死，而论功求赏则非其本心。后来宋太宗得知自己有钱若水如此贤能的人臣，遂授其为枢密副使。身居高位的钱若水也始终以正直形象示人，不改从前。
