人才使用的尺度是人力资源管理中最为棘手，最为难拿捏的一个标准。怎么才能让人才最大限度地发挥自己的长处是管理者在用人尺度上常常思考的问题。实际上，最根本的还在于举贤不避亲，凡人才均从综合角度考虑，保证每一个员工的合理配置和科学培养。
凡事以综合考虑为原则
思考要全方位思考问题，站的角度多了，思考问题就更全面，这就是综合考虑最基本的一点。要让问题解决地更圆满，做到面面俱到，就必须综合考虑。
什么算是综合呢？想得到的不论直接间接，甚至有些乍看起来没有关系的，都要考虑在内。古人说“太极”是其小无内，其大无外的，哪怕是“沾不到边的东西，也可能被视为息息相关。”
“当局者迷，旁观者清”，有些事情当事人或许不怎么考虑，但是局外人必须看到那些被忽略的角度，一旦和事情有关联，就要列入综合考虑之中，避免“无妄之灾”。
完美无缺在很多人看来是圣人的标准，普通人无法达到圣人的高度，不过可以以圣人为效法对象，凡事多考虑几个角度，防止出现不必要的损失。
在中国人看来，综合考虑所涉及的范围之大，弹性之大都是其他国家人很想想象的。很多时候大家都会发现在组织中，并非做得最好的人就一定能够留职，这显然就是管理者综合考虑的结果，这些考虑都是有一定的科学依据的。
这一点都不奇怪，人与人之间的综合考虑的认知并不完全相同，管理者和员工之间自然也存在不少差异，更别提是客观观察的旁观者。彼此之间不理解也是很正常的事情。
基于综合考虑，一般来说很多时候不但要思考从法治的角度去管理，在中国传统的管理模式中，人的问题也必须考虑在内。两者结合起来才可能产生一个最为合理的衡量标准。否则既不能法治，又不能实现以人为本，那必然是无法叫人信服的。
衡量的标准自然是要以综合考虑为依据，全方位地思考，才能得出最不偏不倚的结论，在是非利害得失面前都不失偏颇。综合考虑，即不可以挂一漏万，也不能总是在既定的文字条目中受到局限，最终连最基本的衡量标准都已经失去了，就算是量化什么的就更不可能了。最后衡量出来的结果就不过是一个毫无意义的符号，不代表任何综合的、概括的、比较的意义。
在中国人眼里，管理者衡量一个员工的业绩，绝不仅仅是工作表现，与同事关系等等方面，中国是个人情社会，不但要关注在工作上和人群中的表现，个人修行，也就是在社会这个大群体中的表现也是管理者评价的一个标准。
在一个社会的环境当中，管理者既然十分重视员工的综合素质，员工就不能仅有工作能力和人际关系，还需要很全方位地自我修行。
人、事、地、物、时，还要加上随时加进来的变数，很多人称其为“程咬金系统”，之所以这么说，就是因为如此多的因素考虑在内的话，以致于很多时候标准的出台并没有任何的预警，就仿佛是半路杀出来的程咬金一般。只是这些都是都是综合考虑中的衡量项目，又不得不重视，这难道是强人所难吗？当然不是，这是非常必要的。
有人不喜欢“考试领导教学”，是因为教学结果并不一定符合考试的需求。这中间没有什么问题吗？很多现行的标准，也证明了管理者确实在用一些科学的标准来衡量员工的做法，员工大多在管理者的管理过程中被综合考虑的标准进行考核，如此科学的方式又何来抱怨或是怨叹呢？
综合考虑既然是正确的、必然的，也是事实上非常需求的做法。那就应该好好思考一下综合考虑所涵盖的标准具体有哪些，同时随着时间的发展，也该增减些项目。处于综合考虑的缘故，有些不必要的项目是需要暂时搁置或是排除，以收“戒急”之效，这不应该成为众人争论的焦点才是。因此在综合考虑的考核标准下，员工时刻都要做好完全的准备，随时应付各种综合考核。
综合考虑中最重要的不是员工，最重要的还是主持考核的管理者。管理者在主持考核时要本着公正公平的原则，忠实各种科学的原则和考核标准。与此同时还要勇于承担“不公平”的罪名，勇敢地说出“保证公正，实在无法公平”。管理者这么做才容易让员工对其产生信任感。所以作为综合考虑的管理者，别一直一个人在办公室里“闭门造车”，为了避免让人感觉到不公，应在标准的确定上多和同事和下属好好商量，最终确立一个最合理科学的标准。最后一点，管理者如何在个人标准和众人标准中找到平衡点是最不容忽视的，也是考验综合考虑是否妥当的主要关卡。
举贤不避亲，不论个人恩怨
历史上众多的英名之主，大多都不记恨个人恩怨，而是不论亲疏，独以贤能与否作为挑选人才的标准。但凡贤才就都收入帐下，为自己所用。如此英明贤主才是知人善任之人，懂得用人的贤主能成霸业，则会于国于民都十分有利。
春秋时晋国大夫祁黄羊提到举贤的时候，说到“外举不避仇，内举不避亲”，《左传·襄公三年》中就曾记载过一件关于他的事迹，他算得上是以身作则。
晋国中军尉祁黄羊年老告老还乡，晋悼公在他离开之前问过他该由谁来接替他的职务最为合适，祁黄羊马上推荐了解狐，众所周知，解狐是他的仇人。只可惜正当晋悼公打算任命解狐为中军尉时，解狐却病死了。祁黄羊再次向悼公再推举时举荐的是自己的儿子祁午，他认为自己的儿子可以胜任。很巧的是中军尉佐羊舌职去世了，悼公又问祁黄羊谁可接替其职，祁黄羊举荐羊舌职的儿子羊舌赤可以胜任。于是，悼公采纳了祁黄羊的建议，先是任祁午为中军尉，再任命羊舌赤为中军尉佐。祁黄羊的这一系列举动都是唯才是举的典型案例。第一，推举仇人解狐，绝不是讨好他的举动，祁黄羊想的更多的是公正和公平，在他看来最能胜任此职位的人就只有解狐。第二回，他举荐的人选是自己的儿子。这是否是祁黄羊偏爱自己儿子的举动呢？还有第三回，他举荐的是自己的下级的儿子，难道也是偏爱自己下级的意思吗？显然不是，当时的很多人也不这么认为，他们都纷纷赞扬祁黄羊举荐人才“无偏无党”，他推荐自己的儿子和属官的儿子，都是因为两人德才兼备，最适合这个职位才值得推荐。
有些人为了避嫌，不愿推举自己的儿子，即便自己的儿子最适合这份工作，也总是低调处之。如此做法实在也是在埋没人才，不但是个人的损失还是国家的损失。祁黄羊在这个问题上举贤不避亲，挣脱了世俗的约束，一旦认为自己的儿子和下属的儿子适合某个职位，就用于推荐，这是个正直的人的表现。
东晋中书侍郎郗超也因“不以私怨匿善”，力荐人才获得了举贤不避亲的美名，受到了后人的赞扬。东晋时期，谢氏和郗氏都是朝中的望族。谢安曾任宰相，郗超曾任中书侍郎，只不过两家人一直都矛盾很深，彼此猜疑，关系紧张。当时，日益强大的前秦势力一直对东晋虎视眈眈，企图通过吞并东晋而夺取中原。整个形势开始显得非常紧张。为了解围，谢安出班保举自己的侄子谢玄领兵前去抗敌。郗超知道了这个消息后很高兴地说：“谢安敢于去举荐自己的侄子出征，很显然说明他是个识才之人，谢玄如此有才能的一个人，必然不负荐举。”此外，朝中还有些人总在议论谢安的举动，郗超还帮助谢安在朝中做了一系列的解释，只希望朝中的诸臣能信任谢安，也同时信任和支持谢安所举荐的谢玄。由于郗超在朝中的威望和实权，朝廷也同样信任和支持谢玄，遂拜为建武将军，领兵抗敌。受命于危难之中的谢玄，果然不负众望，在比自己强十倍的敌人面前，小心谨慎，仔细分析敌我双方情况，沉着应战，最终以少胜多，打赢了一场漂亮的胜战，这就是历史上非常着名的“淝水之战”。
谢玄的淝水之战，从根本上扭转了北强南弱的局面，也进一步保证了东晋王朝的安全。谢玄这个骁勇善战的将军在这场重要的战争中，突出表现了自己的杰出军事才能，同时表现了杰出的军事才能，郗超的胸襟和雅量也着实让人惊叹不已。
合理配置人力资源
管理者在管理人力资源的时候，人力调配是其中重要的一个环节。“人力调配”实际上指的是管理者用一定的方式来调配人力资源，从而达到众人步调一致的目的，最终通过众人的合作完成工作任务。
人力调配这么说起来并不难，实际操作却不那么简单。作为个体，人人都会重视自己的意见和观点，员工和员工之间的矛盾冲突时时可见。管理者若是不能很好地协调员工间的人际关系，不能把自己组织内部的员工凝聚成一股强大的力量的话，组织的未来就很难有顺利的发展了。因此在人力资源的调配过程中，第一个要考虑的要素就是员工与员工之间的关系，也就是人力资源是否合理调配，一旦员工之间有了摩擦，也必须让员工彼此学会忍让，相互协调。
拿破仑曾有一句名言，他说：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”一方面拿破仑已经能够发现了主帅的重要性，另一方面，他还明白了一个道理，简单地所就是一山不容二虎，凡智慧和才能相当的人都不能扎堆。
由此可知，管理者在管理人才时，才能和智慧自然是必须考虑的要素，只不过比起这个，员工之间的人力配置更是需要管理者费心思去思考的问题。举个例子来说，大家都明白了。譬如一个部门有三个经理，彼此的级别相当，那么该如何调配合适的人才来担任这三个经理的职务呢？显然是一个富有决断力，一个具有协调能力，还有一个擅长行政事务。这样的三个人放在一起才能组成一个有头脑、善协调且有生气的管理团队，如此的人力资源调配算得上成功且完美的。要是换一种调配方式，换上三个都很擅长决断的人在一起的话，那么在意见冲突的时候，一定会是谁也不服谁，谁都不愿意听谁的；再或者是三个都具有行政能力的人在一起，这个管理团队就再也没有人能做决断，而且还容易陷于琐碎事物中；再如果三个人都只有协调能力，那结果必然是既无人决策，也没人做实际工作，事情也就做不成了。
管理人才的基本要求是要让组织内的全部员工都团结在一起。其他一些管理者有的时候喜欢在调配人力资源时，适当地造成一些对立面的存在，不过是出于怕员工组织形成铁板一块，出现自己难以控制的局面。这种管理者的模式通常都会给组织和员工之间造成不可弥补的裂痕。优秀的管理者，多半都不会玩弄这种“权术”，因为他们明白玩弄权术的组织到最后就不能团结一致，同心同德了。一旦自己的组织出现“多头马车”且无所适从的情形，就须立即施行“手术”，以便减少内耗。当然，人力调配本身就需要给管理者的智慧，在每个人都有自己的意见和看法的时候，消除彼此排斥和对立的现象是管理者在管理人力资源过程中不能忽略的问题。解决了员工间的对立现象是让组织高效率运转的最有效办法，换句话说就是在工作开始之前，就合理调配人力资源，有相同或是类似才干的人切勿安排在一起。
国外有研究结果表明，一个经理的管理团队当中，一定要有以下几种人才：一是直觉型的人作为天才军师；二是善于思考的人去设计和监督管理规程；三是需要一个情感型的人专门负责联络和培养职员的责任感；最后就是必须要有冲动型的人才实施某些短期的任务。这个研究结果说明的正是互补律，通过互补所得到的标准和结果很显然已经产生了整体大于部分之和的效果。要实现人才资源的优化设置，就无法避开这个问题。
现实中的事实也充分说明了人才资源的互补律确实在人们的生活和工作中有产生了很成功的互补效应。
唐太宗时期，名相房玄龄多谋，杜如晦善断。两人互补的个性和能力，在后世传为了一段佳话。后人常常以房谋杜断喻指同心协力，配合默契，同掌朝政，共谋国家大事。元雅琥在《上执政四十韵》当中就说够：“房谋兼杜断，萧律继曹遵”。
房玄龄隋末举进士，任隰城尉。唐兵入关中，被李世民收入帐下，任秦王府记室。他曾参与玄武门之变，在李世民夺取帝位的过程中立下了汗马功劳。贞观元年（627年）房玄龄任中书令，后又任尚书左仆射，监修国史。在唐太宗时期，房玄龄长期执政，与杜如晦、魏征等人为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。
杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中，也同时被李世民纳入帐下。李世民发现此人临机善断，官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后，累官至尚书右仆射，后与房玄龄共同辅佐唐太宗，并制定了各种典章制度。时人合称“房杜”。
