经销商老板是老板，厂家的高层是老板，老板与老板之间有许多的共同语言，互相之间的理解程度也高些。而厂家的业务人员只是个工作了几年的打工者，对一个老板的理解往往只是停留在表面阶层，尚没有深入下去的本事，一个当了几十年老板的人和一个只打了几年工的人能谈些什么有深度的话题呢？互相之间的经历的巨大差异自然也就导致不可能出现深度理解。再者，老板是有决定权的人，所以也喜欢找有决定权的人，大家沟通出来的结果，马上可以确定并付诸实施。而厂家的业务人员没有决定权，只有建议权，经销商老板在与厂家业务人员就某个问题沟通完毕后，厂家业务人员还得写报告向厂家高层申请，一来周折太多，二来其中变数太大，远不如直接沟通来得便捷。
2.沟通方式不同
国人说话喜欢说一句留一句，一个眼神，一声叹息，都是在表露某种意思。若是直接说出来，虽然能提高沟通效率，但这种表达方式一不符合中国人含蓄的语言习惯，二很容易因表达不准而导至不良后果，但含蓄的沟通方式需要一定的阅历和沉淀。
假如经销商老板在这边阴阴阳阳地说了半天，对方却一点意思还没整明白，这实在是件很无趣的事情。作为厂家的高层，绝大多数都有相当深厚的阅历，也具备这种沟通能力和水平，与经销商老板聊起来也算是旗鼓相当，但是，许多厂家的业务人员往往是刚踏入社会没几年的毛头小伙子，理解比较表面化。经销商老板与之经过几次交流过后，便觉得无趣，索性不再多谈。
3.直接的利益
经营中的一切工作最终都是为了利益，沟通也是。经销商老板是自己生意的经营者和所有者，喜欢能马上变现的东西，而厂家的业务人员只是当前生意的经营者，不是所有者，很多事情无权答应，最多只能按照程序和级别，给上级打报告写申请，最后的实际批复怎么样，还是个未知数。也就是说，经销商老板在与厂家的业务人员进行沟通时，是很难直接得到变现的东西，但是，与厂家高层的沟通就不一样了，厂家高层点头答应的东西，马上就能变现。既然如此，那经销商当然不愿意与厂家的业务人员讲那么多废话了，有什么事情，直接找厂家高层来得更快。
4.学习价值
经销商需要随时随地学习，向比自己更有能力，更有高度的人学习。厂家老板视野广阔，且见多识广，能力和水平也有，肚里也有不少干货，与君一席谈，确实能学到不少东西；而厂家的业务人员无论是从年龄段还是工作阅历，在这几个方面都是处于劣势的，实在没有什么东西能值得经销商老板学习的，也就是没有学习价值，经销商老板自然也就没有多少与之沟通的兴趣了。
5.担心业务人员有所隐瞒
几乎百分之百的经销商都认为自己所处的市场是个非常特殊的市场，需要厂家重点照顾和投入，才能做得更好。同时，许多经销商老板一直怀疑业务人员隐瞒厂家的新政策，又怀疑业务人员没有及时地向厂家高层汇报本地市场真实的状态，为了解决这个问题，或是为了求证一些东西，经销商也会设法与厂家高层直接联系与沟通，及时获得厂家的真实信息，看看有没有被业务人员蒙了什么东西或是隐瞒了什么东西。毕竟，在许多经销商老板看来，厂家的业务人员的所谓工作，很多时候是在代表其个人的主观意识，乃至是为了自己的收入和晋升，甚至为了达到目的，不惜以牺牲经销商的利益为代价。为了避免自己成为这些业务人员个人收入的垫脚石，及时地与厂家高层沟通是非常有必要的。
作为厂家的业务人员，自己也得检讨一下，在与经销商的沟通形式、沟通内容，乃至沟通价值上，有没有进行一些深入的思考，不管怎么样，无论是管理经销商还是与经销商的合作，其前提是对对方的了解，足够深入的了解。当然了，这也是厂家业务人员的一个先天性的不足，绝大多数厂家的业务人员，不过才拥有几年的社会工作经验，也就是打了几年的工，做了几年的业务工作而已，而许多经销商都拥有几十年的社会阅历，做了几十年的生意，这做生意与做业务工作可完全是两回事，不可同日而语的。
经销商老板和厂家的业务代表之间，正好有个反差。厂家的业务人员代表大多是学历高，例如中专、大专，甚至是本科，但社会阅历浅。而经销商多是学历低，例如小学毕业和初中文化水平，甚至小学还没毕业的都有，但是社会阅历丰富。这学历与阅历，双方之间存在着较大的反差，也是导致经销商老板和厂家业务人员不能互相理解的主要原因之一。不过，教育不能取代经验，同样，经验也不能取代教育，作为厂家的业务人员，的确欠缺了许多经验。但是，经销商老板也必然存在许多欠缺之处（例如知识与信息），这就需要厂家的业务人员，在对经销商深度理解的基础上，去找出这些经销商究竟在哪些方面存在欠缺。自己又如何来设法给予，也就是换个角度证明自己的价值所在，以此来提升自己在经销商面前的地位，减少经销商喜欢和厂家高层的频繁沟通而给自己工作所带来的麻烦。
市场设计与经销商的空间
什么是厂家的区域市场设计？就是厂家对该区域市场的规划与目标，拆开了来说就是厂家打算在这片市场上得到些什么？打算具体怎么做？有没有投入？投入多少？远中近期规划分别是怎么安排的？总而言之，就是厂家对这片市场是个什么态度。
在一般情况下，市场对于厂家来说无非表现为以下几种形式：
（1）厂家自己不看好这块市场，对这块市场采取放任自流的态度，谁能谁就做，反正厂家不给支持。
（2）厂家对该市场有个简单的规划，预算有限，尽量往好了做，能做成什么样就是什么样。
（3）厂家对某区域市场抱有较高的期望值，也有一定的预算，但是，由于缺乏对本地市场的足够了解，或者是由于缺乏相关的专业人员，计划制订简陋，费用浪费严重。
（4）厂家对该市场有着清晰且长远的规划，预算充足，战术准备充分，对每一个阶段的进度都要有明确的标尺。
市场对产品的反映往往又直接影响厂家的态度和投入，也会促使厂家重新调整对该市场的规划。市场什么都会变，只是大家对赢利的执著追求不会变。
那么，厂家的区域市场设计与经销商又存在着什么关系呢？在笔者看来，它直接决定了经销商的赢利空间，因为市场是属于厂家和经销商两者共有的。经销商若想自己的利益最大化，就必须知道市场的另外一个所属方——厂家对这个市场怎么看？怎么计划的？打算怎么投入的？只有厂家对此市场重视，有投入，经销商再配合相关的市场运作和资源调用，市场才有可能做得起来。
对于经销商来说，一定要搞清楚，厂家有没有该区域的市场规划，再来采取相对应的自我规划，若是属于那种有费用预算，也有完整规划的厂家，那么，经销商只有规规矩矩赚你本该得的钱。因为，厂家把经销商的功能定位已经做得很明确了，给经销商自由发挥的空间很少。若是厂家对这片市场没什么规划和预算，自然也就没什么投入，那就得靠经销商自身的资源和投入来做市场，这样的话，经销商的风险未免就大了些。毕竟，市场投入和启动是个巨大的工程，厂家参与态度和实质性投入非常重要。还有一种情况，厂家有预算费用，但是缺乏对本地市场的了解和完整的规划，属于那种有钱不会花的，在这种情况下，经销商赚大钱的机会就来了，赚钱的空间也大了许多，除了正常的产品差价外，在帮厂家节约费用的过程中也可以赚钱。
那么，作为经销商如何才能搞清楚厂家对本区域市场有没有完整的规划呢？当然了，几乎所有的厂家都声称自己对市场有严密、系统的规划与设计，其实，真正有完整规划设计的，不到十分之一。其实，稍加留意，经销商还是可以从许多细节上来判断出厂家有无完整的市场规划，具体有以下几种：
●厂家各级人员说出来的话是否一致
●有没正式的书面规划文件
●选派到该市场来的业务人员是什么样的资历和级别
●厂家什么级别的高层视察市场的频率
●厂家年度会议上的老板发言
换言之，这有点像小伙子娶媳妇，事先得弄明白媳妇的娘家对嫁姑娘这事是怎样的态度，是尽快把姑娘嫁出去呢？还是一定要给姑娘找个好人家？并且，是打算利用嫁姑娘赚笔彩礼钱呢？还是打算拿些钱出来做嫁妆。作为小伙子，事先一定要把这些情况弄明白了，媳妇才能娶得顺利。
死在亲属们手里的经销商
在2009年的第一个月，皖南某商贸公司的丁总在最后一次给员工发放年终奖金后，宣告公司关门。对于创业至今已有11年的丁总来说，这也是万般无奈之举，用丁总自己的话说，生意再做下去，迟早得把自己的命给赔上。若是不明就里的人，一定会觉得很奇怪，这丁总的公司在当地也算是有一定影响的，手头拥有十几家大厂的经销权，当地七成以上的终端网点与其都有生意往来，光是正式员工就一百来位，连办公楼也是丁总自己整幢买下来的，论实力水平，在当地的经销商群体中怎么说也算是前五位的水平，无论是公司实力还是发展空间，乃至行业地位，都看不出来有什么问题，可为什么会关门？对此，丁总的解释是身体原因，钱好总归没有命好，现在身体状况很差，需要彻底地休养一段时间，加之又找不到合适的接班人选，干脆把公司关门算了。
其实，真正的原因只有丁总自己清楚，太累了，这个累不是身体上的累，而是心里的累，让丁总累到要放弃一切生意。不过，让丁总累到如此程度的，不是上游厂家，不是下游客户，不是竞争对手，不是下属员工，也不是金融危机，而是围绕在丁总身边的一堆亲戚。这话从何说起呢？
11年前，丁总主动扔掉当地糖酒公司的铁饭碗出来创业，夫妻俩在车站批发市场租下个三十几平方米的小门面开始创业，凭借着丁总对儿童食品的熟悉，以及在糖酒公司积累的厂家和下游客户关系，丁总迅速站稳了脚跟。生意稳定之后，夫妻俩人根本就忙不过来，于是，丁总的妻弟成为了第一个员工，后来随着生意的逐渐扩大，员工的需求数量也开始同步放大，出于对自己人的放心心理，以及在丁太太的一再坚持下，在新员工的补充上，主要以双方的亲属为主，舅舅、姐夫、外甥、侄子、表姨……总之，能来的都来了，毕竟，都是家里人，值得放心，从工作安排上，丁总考虑得也比较周到，下辈主要承担些执行性的工作，例如业务联系、送货之类，上辈或是平辈的亲戚则多是一些管理类和看管类的，例如财务、仓库、办公室管理等。一般来说，在这些亲属们刚进来工作的初级阶段表现也还算不错，做事认真负责，并且还能给出不少针对实际情况的建议，处处积极维护公司的利益，与丁总之间的沟通也较为顺畅，这种由家人组成的团队，大家责任心强，团结合作性好，共同渡过了在生意发展期的许多难关。由此看来，关系就是生产力，这话说得真是一点也没错，丁总甚至开始觉得自己的生意不仅仅是生意那么简单，而是一个纽带，把一个大家庭维系在一起，一大家子人其乐融融，大家紧密团结在一条船上，共迎风浪，共同前进，要是这么持续下去，该有多好。
在生意局面进入稳定提升的阶段后，丁总开始进行一些规范化的管理，例如健全各方面的规章制度，导入绩效考核体系，明确各岗位的责权利，增强内部监督机制，增加在外部的专业人员引进等，按说，这也是迎合外部的市场环境变化，加强内部建设，提升公司的整体竞争力，从个体户的管理形态向公司化发展的必由之路。但是，没想到的是，内部的亲属们却明里暗里地表示反对，认为丁总搞的这些新玩意儿不适合实际情况，是在把大伙儿当试验品，更有甚者，还有亲属说丁总这是在过河拆桥，想间接地挤走这些当初帮他开创江山并立下汗马功劳的亲戚们……于是，在公司里上班的亲属们公然违反丁总所制定的各项规章制度，在员工中间制造是非，拉帮结派，让其他员工无所适从，或是亲戚们联合起来，打击丁总重金礼聘进来的专业人才，逼着五名外聘员工前后离职，着实让丁总头疼不已。毕竟，这些都是家里亲戚，也掺入了许多的感情因素和家庭因素在里面，诸多当众批评、扣发工资奖金、降职等这些稍微带点硬度的管理手段都没法用，更为严重的是，据一些离职员工的举报，有些在公司任职的亲属还利用职务之便，以权谋私，损害公司利益……不仅如此，还有些没进入公司的亲戚们，也没让丁总省心，从丁总的生意进入稳定期后，就络绎不绝地找上门来，有借钱的，有让帮助给找工作的，有托丁总帮着给解决问题的。刚开始，丁总在力所能及的范围内都尽量给办了，毕竟都是亲戚，能帮就帮一点，可这些事情一发不可收拾了。前来借钱的亲属是越来越多，借钱的理由也是五花八门，什么家里房子回迁补面积、老人生病住院、孩子上大学等。这借出去容易，指望着亲戚还钱回来可就难了，后来发展到有亲戚在外面闹事，酒后开车撞了人，当街把车一丢，直接给丁总打电话，让他想办法找人摆平。对丁总来说，这类事情一次两次也就罢了，这里里外外的亲戚们都开始给自己找事的时候，哪里还有精力来照顾生意，公司的内部管理每况愈下，真正能干活的员工一个接一个离职走人。那些居高位拿高薪的亲戚们不但一个没走，反而变本加厉地揩油水，把丁总夹在中间，苦不堪言，每日里为亲戚们累得半死，却无人理解无人帮衬。说是亲戚，其实就是一帮喝自己血的仇家，思前想后，罢罢罢，这样的生意，不做也罢，我把摊子散了，看你们还要怎么玩。于是，就有了故事开头那一幕。
亲属型员工为什么会出现这些状况？又该如何有效管理这些亲属型员工？解决问题首先得分析问题，首先我们得明确一点，这问题的根源是出在谁身上？从表面上来看，亲属型的员工出现问题，自然首先要追究他们的原因，其实，在绝大多数的公司里，员工出现问题，其根源往往是出在老板身上，经销商公司也是如此。经销商老板之所以管理不好这些亲属型员工，问题主要出在以下几个方面：
1.对亲戚员工定位不明确
究竟是如何来定位亲戚型员工，这是许多经销商老板未曾深入考虑过的问题，或者说，把这个问题简单化了。一些老板认为，公司里只有自己一个老板，这些亲属型员工虽然是自家的亲朋好友，但本质上也还是来给我打工的，也还是员工。当然，这只是老板自己的看法，这些亲属型员工也会这么想吗？不是！这些亲属型员工，在潜意识里，是把自己当老板的！
为什么呢？
