厂家认为做市场就如逆水行舟，不进则退，所以，要不断推出新产品，刺激渠道，活跃品牌，给经销商不断带来新产品也就是带来新利润。再说了，这也能满足经销商的需求，因为经销商总是说现有的产品有问题，还要厂家推出更多更好的新产品。
其实，经销商对新产品的兴趣更多的时候仅仅是一种好奇而已，随口一说，而被厂家误认为是一种需求。另外，经销商的经营指导思想是安全，安全是第一位的，确保安全，再谈发展。
2.新产品的适用面问题
厂家认为自己的新产品是经过了前期广泛的市场调研，在一定分析论证的基础上进行产品设计的，并且也经过了一些试验型销售工作，是可以确保在全国市场具备较大的适用面。
新产品开发必然会有一定把握和基础，但是，一旦到了经销商手里，有可能照样给做砸了，因为经销商总是认为本地市场有其独特性，对产品本身存在着特殊的要求。而厂家的新产品与当地市场之间存在一定的不匹配性，新产品本身也存在诸多的先天性硬伤，也就是说，新产品往往还没开始卖，经销商心里就开始习惯性地找新产品不好卖的理由了。
3.对新产品的不同心态
从研发和推广开始，厂家对新产品的投入是相当大的。因为投入大，压力也就大，所以把新产品做成功的决心自然也就大。
而经销商在新产品这方面投入很少，压力自然也就小，对新产品能否做成功抱无所谓的态度。新产品在经销商那里进入实际操作层面时，能做就做一点，不能做就放弃算了，没有必要非得做成功，反正经销商在新产品上也没什么前期投入。
4.新产品要不要抢先做的问题
厂家认为新产品是螃蟹，第一个吃的人能最先尝到鲜美的味道，所以厂家希望经销商们能积极主动地来承接新产品的销售问题。而经销商认为新产品是河豚，听说很好吃，但是有毒，若是第一个冲上去吃河豚，那肯定是傻瓜（被毒死了），所以这个不着急，要等别人先吃，确认安全、好吃后，再来吃也不迟。另外还有一点，对经销商来说现在外面新厂家新产品太多了，即便是遇到适合自己的新产品，最多也就是给个机会试验一下，对路就做下去，不对路就直接放弃掉，没有耐心，也没有成本来进行逐个地推广培育。
5.新产品上市初期的不动销
新产品在开始投放市场的阶段，很容易出现市场反应冷淡、销量低迷的状况，厂商之间往往在这个阶段也容易互相埋怨，经销商会认为这是厂家自身的产品设计有问题、上市策略有问题、投入力度有问题，才导致这个状况的出现。而厂家则认为，在新产品上市的关键时期，需要经销商的支持与帮助，需要经销商老板给予高度的重视，大家合力才能把新产品做起来，而经销商们却不肯帮忙，不肯同甘共苦，不肯为厂家分担压力，只是会说风凉话，不断地找理由，不肯找方法，把问题都推给厂家。
6.新产品中蕴涵的机会和风险
从厂家的角度来看，新产品带来的是新机会和新利润，而经销商看到的却是风险，在经销商看来，厂家给的新产品其实是个前途未卜的试验品。因为新产品风险高，加之新产品对于厂家的利润是最高的，费用空间应该也是最大的，厂家应该投入更多才对。再有，厂家的承受能力强，即便是这个新产品做砸了也不会伤筋动骨，而经销商的承担能力有限，一方面是难以承受新产品上市初期的大投入，另一方面，若是真的配合厂家去做大投入，一旦新产品做砸了，谁来赔偿经销商的损失呢？
在以上诸多的差异中，并没有谁对谁错，只是厂家与经销商各自企业特性、经营形态、发展思路等方面的不同而已，但双方有时候并没有深入地意识到这个问题，也很少从对方角度来看问题，导致出现厂家与经销商对新产品本身的看法和定位上存在偏差，而与产品本身的因素关联倒不是很大。毕竟，在国内市场，没有卖不掉的产品，只有不会卖的产品，至于品牌和投入因素，影响因素就更小了，当前市场上大多数商品都是无品牌无投入的，不也生存得挺好？解决新产品上市失败的问题，需要厂家主动地深入了解经销商，别只是一味地站在自己的立场和角度看待问题。
经销商的报复
通路扁平化也搞了十来年了，参与的生产厂家着实不少，但是，这么多年折腾下来，并没有给生产厂家带来多大的利益，反而导致一些营销成本和风险的增加，甚至是在部分市场的整体萎缩。
凡事总是有原因的，导致出现这些状况的缘由有很多，既有企业内部的原因，亦有外部的原因。其中有个外部原因，可能是许多厂家在进行通路扁平化规划之前未曾想到的，就是来自于经销商的报复。
进行通路扁平化的项目之一就是改变经销商布设策略，把原有的大区域经销商的区域进行压缩，甚至直接砍掉，然后大量增设新经销商，也就是把原有的一些大经销商所拥有的经销区域进行分割或压缩，在空出来的空白区域里再来设立新的经销商，从原有的策略设计上来说，将现有的经销商地盘缩小，从一个省或是半个省压缩到一个地级市，可以使得现有的经销商把精力和资源进行集中优化，采取更多的针对性措施，把现有的经销区域做精做细做透，从而有更多的绩效产出。同时，在新出来的空白区域中，设立一些新的经销商，利用他们的渠道资源来有效运作这些空白市场，解决原有大经销商只覆盖不精耕的问题。
当然了，这些举措只是从厂家的角度出发，或者说是以维护厂家的利益为出发点。但问题在于，厂家和经销商之间，虽然表面上说是利益的共同体，其实，就是利益的争夺体，一方利益增加，必然带来另外一方的利益减少。厂家所采用的通路扁平化策略中，必然要砍掉现有大经销商的许多地盘，这将直接损害经销商的利益，这不亚于厂家伸手在经销商的口袋里掏钱，这极易引起经销商的抵触乃至报复情绪，直至关系恶化，现有经销商演变成厂家最大的竞争对手。
那么，厂家压缩大经销商的地盘，究竟损害了经销商的哪些利益呢？经销商又是如何对厂家实施报复的呢？
厂家压缩（或是分割）现有经销商的地盘，给经销商带来的利益损失有三块：一是经济利益，二是感情利益，三是名誉利益。
1.经济利益
这是最容易识别的，地盘小了，销量减了，利润自然同步减少了，砍地盘就是直接砍经销商的利润。这和被别人抢钱有什么区别？
2.感情利益
中国人对地盘的占有意识是很强的，古代君王最喜欢干的事就是不断扩张自己的地盘，最不能容忍的事就是别的君王对自己地盘的侵占。经销商也是靠占地盘吃饭的，在经销商眼中，只要是自己曾经经营过的地盘，即便是销量小点，那也都是自己的，经销商对自己的所属地盘是有感情的。毕竟，经销商对自己的地盘，除了建设方面的物质投入外，多少还有些感情上的倾注，也是花费了些心血的（以前有个说法，说经销商是厂家产品的奶妈）。并且，这里还寄托着经销商未来发展的希望所在。而现在，厂家把经销商的经销地盘从一个省压到一个地级市，还发展了一些新的经销商来入侵自己原有的地盘，且不说经济上的损失，至少在情感上，势必让经销商感觉受到了伤害，然后因怨成恨，站在了厂家的对立面。
3.名誉利益
面子很重要，掉面子的事情谁都不想要。经销商老板在同行和上下游客户前面，也得要个面子。面子是互相给的，面子也是互相毁的，在经销商老板看来，被厂家砍了地盘，压缩了经销区域，这厂家拿自己动刀了，说明厂家没那么重视自己，或者把自己没当成个重要人物。砍经销商地盘的行为背后，就是厂家不给经销商面子，或者说在毁经销商的面子。这让经销商如何在本地市场的同行和上下游客户面前抬得起头来？
当自己的利益受到损害时，经销商老板们自然不会无动于衷，自然会想方设法采取针对性行动，要么是争取回自己的利益，要么通过对厂家的报复，来获得自己在情感上的平衡。同时，采取这些行动，也是做给其他厂家看，若是再有厂家有此行为，眼前的报复行动就得再来一次！
具体的针对性行动一般有三种：
1.彻底断绝合作关系
厂家不是要压缩经销区域吗？行，我全部都给你，你厂家爱找谁做就找谁做去。经销商的全盘放弃，往往让厂家措手不及，原有的软切换过渡计划全部被打乱，老经销商全盘放弃，新经销商又还没接上来，这青黄不接的状况一旦控制不好，很有可能导致厂家在当地市场的整体崩溃。
2.迅速引进竞争品牌
为了有效地打击原有那些没良心的厂家，经销商最常采用的措施就是迅速引进同类产品，尤其是一些存在较强针对性的竞争品牌，为了增强这些竞争品牌对原有厂家的攻击力，经销商不但毫无保留地向这些竞争品牌厂家提供大量原有厂家的弱点和短板之处，而且还会自己出资，增强对市场的投入，对原有的厂家施加更大的打击力度。这样一来，原有的老经销商就成了厂家最大的竞争对手，并且，由于老经销商熟悉自己的缺点所在，采取的竞争措施针对性强，再配合与竞争对手的联合行动，对厂家的杀伤力是相当大的。
3.传播负面信息
当厂商关系恶化之后，这厂家以前的种种好处也就不复存在了，对待仇人还有什么客气的，经销商自然是不遗余力的把原有厂家诸多的负面信息统统抛出来，并且还会进行一定程度的渲染和放大，什么过河拆桥啦、无情无意啦、内部混乱啦、产品缺陷啦、蒙骗客户啦……反正这也不用花费什么成本。但是，对厂家来说麻烦就大了，厂家及产品的形象一旦受损，想恢复的成本是极其昂贵的，市场的负面信息增加，使得消费者及渠道成员对厂家和产品都失去了信心。更为严重者，甚至对厂家在本地市场的客户开发和市场推广上都会产生巨大的阻碍作用。
中国人是最讲究平衡的，来而不往非礼也。有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇。厂家搞这些通路扁平化的行动，一旦损害到经销商的各项利益，必然引起经销商的报复。经销商比起厂家来，更容易感情用事，敢惹我，打就是了，大不了在这类产品上不赚钱，再说也不差这一份钱，哪里赚补不回来，关键是不能把这口气咽下去。
而对于厂家来说，等于是自己给自己整了个最大的竞争对手出来，直接造成对当前市场的损害，促使竞争对手对自己的打击性增强，并使厂家所投入市场活动的效果被不同程度地抵消。同时阻碍新客户的开发。由于经销商的报复，导致出现对厂家的多重打击，往往就使得厂家在当地市场上翻船落水。
