1、别去抢着干士兵的活
在战场上，冲锋陷阵是士兵的事，而将军的任务是统兵布阵，指挥作战，不到万不得已的时候，作为将军是不用亲自操起刀去和敌人拼命的。
今天的管理者就如同一个坐在帐篷里运筹谋划的将军，下属则好比是上阵冲杀的士兵，管理者事必躬亲的话就好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替自己的士兵去上阵冲杀。
所以，管理者要像将军一样运筹帷幄，统筹全局，而不是抢着干士兵的活。松下幸之助也曾说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
《吕氏春秋·李贤》有故事云：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。
两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系，领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。
旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
从这个故事可以看出，领导者下功夫做的事情：第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽粹，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。
从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是简易领导的反面教训。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到简易领导的原则效果。
权力是企业领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏，切忌滥权，已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。
首先，切忌代办一切。
命令是让下属执行的措施，而企业领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重管理者，管理者又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？
有些领导或主管，当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵部属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示他不相信部属的能力，而“相信部属”是最重要的。期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
其次，切忌漠视下属。
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当管理者突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他的立场着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”
2、一把抓不合领导“身份”
有些老板做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇，却毫无成效。
有一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。有朋友曾与他谈论，觉得他做得太多，要授权让别人干。他说，员工没有办法做得像他一样好。
这位老板应该注意两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，则他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
要做到充分授权，必须有下列几种理念：
1．员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
2．每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
3．让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工犯错误与改错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
4．细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意，还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
5．世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列两个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔为赚的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在被授权者方面，需要强调的是“三要”，要克尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，被授权者有犯错的权利，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
可以把权力授给“偏才”和“缺陷者”
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最难，而辨别“偏才”是否能用则更难。这是因为任何事有似是而非的地方，例如“刚直开朗似刻薄，柔媚宽软似忠厚，廉介有节似偏隘，言讷识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。”所以说，世上最难的事没有比用人更难了。每一个聪明的领导者都要精于识别造成“偏才”的假象，更好地使用他们。
一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句话说，高明的领导者趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺，无往而不利！
在一个人的身上，其才能有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短。对“偏才”来说，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。
一个工程师在开发新产品上也许会有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却会一筹莫展。不顾个人条件能力的授权对公司无疑是一种损害。如果老板在决定授权于一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧就可以避免了。
在这里，实际上给企业领导提出了一个如何使用“偏才”的问题。使用“偏才”时应注意：
1．不要因为人的短处而舍弃人的长处；
2．不要以自己的长处期望衡量别人；
3．不可因小过而失大才；
4．使用“偏才”的智慧，应避免他把聪明才智用于欺诈；使用“偏才”的勇气，要避免他滥用自己的胆识；
5．用“偏才”时不仅要充分利用他们的长处，而且还要遮盖一点他们的短处，不使他们难堪；
6．对有雄才大略的人，不要计较其短处；对有高尚道德的人，不要刻意挑剔其小毛病。
选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是事情往往是与自己的心愿相违背的。那么，当我们退而求其次使用有缺陷的人才时应该注意些什么？
有缺陷的可用之才大体可分为两种，一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。领导用人时应侧重的是“拙诚”之人，用现代的话来说就是埋头苦干，多做实际工作，不做表面文章的人，那种只说不做的人，往往什么事情都做不成。所以领导授权应当提倡实干主义精神。
对于才能方面明显不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人，才能吸引有为之人来到自己的身边。
一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性，商人做买卖，日夜兼程，不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。许多人就是这样，只要有利可图，虽然山高万丈也要攀登，即使水深无底也要潜入。所以，善于授权的人，对人才要顺势引导。
人都有优缺点，在授权时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发现、发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，在授权上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。
不知人短中之长，就不能做到善于。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”大智若愚。因此，在授权时，要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的人物，领导更要给予有力的支持。
授权学研究证明，高明的领导者在管理职员时，应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权力。制定不随意改变的管理制度，规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
3、让“监工”尽快下课
