32.集中优势兵力突破
《孙子兵法·虚实篇》指出：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。”《毛泽东选集》第四卷也提出了“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的战略思路。任正非把毛泽东思想运用到了商战之中，让华为把有限的资源用在关键的地方，集中优势兵力攻克目标这成为了华为决胜商场的有力武器。
企业的战略是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”，因为“战略”的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略就是把战略的思想和理论应用到企业管理当中去，为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的规划。
任正非为华为制定的企业战略核心其实就是由毛泽东提出的“集中优势力量打歼灭战”所转变成的“压强战略”。《华为基本法》第23条指出：“我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”正是任正非这种集中优势兵力突破的战略决策，使华为在不足20年的时间内，由一个代理商发展成为中国最大的拥有自主知识产权的电信设备供应商。
创业之初，华为依靠代销香港的HAX交换机，赚取中间差价。
交换机的高额利润很快吸引了很多企业介入。基于当时供货紧张以及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然决定把代理交换机赚到的所有利润投入到了用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。这是他第一次也是最大的一次冒险，可以说是孤注一掷。经历了无数次失败后，华为终于在1994年推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。C&C08机的巨大成功标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的发展也跨上了一个新台阶。
此后，任正非决定让华为每年投入销售额10%的资金用于科研开发，装备了大量精良的开发设备和测试仪器。公司还与国内外的一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛的合作与交流，
并与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。正是任正非这种坚持科技领先的理念，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08—STP数字程控交换机设备的巨头行列，在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。
任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然要坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
2001年5月，受任正非的委托，在华为担任管理顾问的中国人民大学教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边，提高企业生存能力》的文章，主题就是自主开发要坚持“压强原则”，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其他非核心领域要逐步开放，采取各种合作模式来获得。
华为“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略也很好地诠释了“集中优势兵力突破”这一思想。任正非的这一战略，能够让华为把精力、资源从非核心的业务中抽出，使本身的核心竞争力不断增强。而且即使在核心技术领域，任正非也认为应该坚持放弃全面自主，部分采取合作的方式，这一点我们会在后面的章节中详细阐述。
任正非这种集中优势兵力突破的战略不仅能够应用在生产研发部门，同样也适用于市场营销部门。
1998年，华为进军俄罗斯市场。此时的俄罗斯已经陷入经济低谷，随后发生的一场金融危机使整个电信业都停滞不前。西门子、NEC、阿尔卡特等国际电信巨头纷纷从俄撤资。但是华为没有因此停下进军的脚步，任正非指示负责俄罗斯事务的李杰，让他加快速度组建当地的营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，并在此基础上建立了合资企业贝托华为，开始全面构建营销网络。华为的员工也不断拜访各级运营商，因此认识了一批运营商的管理层，双方在频繁的沟通中建立起充分的了解和信任，从而形成了当时华为在俄罗斯最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得了第一张订单，但却只有区区12美元。
尽管如此，任正非还是锲而不舍地坚持投入俄罗斯市场。当俄罗斯总统普京开始全面整顿宏观经济后，俄罗斯经济终于开始“回暖”，华为也乘此东风赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了从圣彼得堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）3797公里的超长距离320G的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居整个独联体市场国际大型设备供应商的前列。
太阳的能量比一束激光不知强多少倍，却不能穿透一张纸，但激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。无论是研发、营销还是其他领域，都必有一个重点，并加大人力、物力、财力做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对诸多的诱惑，任正非懂得适当的放弃，因为他知道只有决定不做什么，才能够明确自己要做的是什么，才能清楚聚焦的核心业务，并集中精力加以突破。在他的带领下，华为不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。
33.“狼子野心”，其心可嘉
“狼子野心”这则成语的意思是狼崽虽小，却有凶恶的本性。任正非在华为成立之初，在一穷二白的情况下，就提出了远大的战略目标：做一个世界级的、领先的电信设备提供商，其野心可见一斑。正是因为任正非的这种“可嘉”的野心让华为成为了在核心技术上有所突破、最接近世界领先水平的中国企业。
华为成立之初，公司前景黯淡，但即使在几间小屋里做交换机代理业务时，任正非仍把公司定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，并且逢人就传播这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议，以至于他被人称为“任疯子”。
20世纪80年代中后期我国开始进行大规模电信建设，丰厚的利润和极低的门槛使得行业中迅速涌现出几百家交换机生产和代理厂家，激烈而无序的竞争很快导致整个行业的没落。意识到生存危机的任正非决定孤注一掷，义无反顾地走上了充满风险的自主研发之路。
电信业是一个竞争极其残酷的行业，不是发展就是灭亡，电信公司没有第三条路可走。华为也同样如此，没有了退路，要生存就必须谋求发展。在压力面前，任正非这样对华为人说：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头。”“不被那些实力雄厚的公司打倒……十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。正是任正非这种“可嘉”的野心带领华为走出了困境，步入了成功，所有一切都得益于“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的战略定位。
1997年，任正非颁布《华为基本法》，明确了华为的纲领：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
2004年，任正非对外宣布了华为生产的核心路由器产品打入广东电信骨干数据网的成绩。在国家级的骨干数据网建设中，以往使用的基本上都是美国思科公司的设备，从来没有国内公司设备被采用过。这次广东电信选择了华为核心路由器担任广东163网络建设就清楚地表明：华为的高端路由器已经同思科12800系列产品在同一水平上。任正非正逐步实现着他为华为打造的近期目标：尽快在中国实现核心路由器市场超越思科。
任正非后来在一篇回忆性文章中说：
我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了！技术自立才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。
任正非的“野心”在华为全球化发展过程中也体现得淋漓尽致。尤其对全球市场，任正非总有着永不满足的胃口。2001年，华为海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场外，华为的产品几乎遍地开花。此后，任正非又将目光转向了各大通信巨头们盘踞的欧美市场。当他率领华为准备进入跨国通信巨头们的势力范围时，这些企业开始感觉到华为给它们带来的巨大威胁，并且对华为公司进行了一些战略上和经济上的遏制，来压制它在各国市场的发展。对于充满野心的任正非来说，这样的打压根本无法阻止华为的前进。很快，华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，销售及服务网络遍及全球，通过其更具个性化、客户化和差异化竞争优势的产品、解决方案服务客户，赢得了客户的信赖。2005年4月，美国《时代》周刊评选出2005年度影响世界的100位名人，任正非成为“商界巨子”中惟一入选的中国人。
任正非并不满足华为在技术和市场方面做大做强，他的最终目标是让华为进入世界500强，成为顶级的电信设备提供商。当华为在技术研发和市场都初具规模时，任正非便开始为华为制定一系列长期可持续发展的战略，并投入巨资建立和完善公司的管理体系。1991年，任正非在华为设立了管理科，频繁招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。1996年，任正非又在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先他请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结；其次还引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统；接下来，他请HAY公司为华为建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。通过任正非的不懈努力，华为的管理上了一个台阶，具备了国际大公司管理的雏形。
任正非这种虽处弱势地位却立志成为强者的胆识和气概，正是商场竞争中所需要的。“要么不做，要做就做最好”，只有制定这样的目标，才有可能抢占先机取得成功并保持领先地位，成为行业中的翘楚。华为之所以成功，正是因为任正非的勃勃雄心，在初期他就为华为制定明确的差异化战略，选定未来的发展方向，然后全力投入。他深知：只有创造属于自己的机会，而不仅是追逐外在的机会，才是企业的领先之道。随着任正非制定的一系列策略的实施，随着华为公司国际化步伐的加速，华为必将抓住世界通信行业3G和NGN发展所带来的新的机遇，真正成为世界一流的通信设备制造企业。
34.战略合作，统一战线
美国前国务卿基辛格在解释中美关系时，曾引用了一句格言：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”其实不仅国与国之间存在这样一种既竞争又合作的关系，企业之间，特别是同行之间的关系也是如此。是敌是友，是由企业的现实与长远利益来决定的，而且要因时而异、因势而异、因事而异。
合作是企业获得竞争优势、实现快速成长的一种重要战略。实行战略合作，可以更大范围内整合和优化资源配置，形成共生关系，并借力发展，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成共赢的产业新优势。
任正非深谙此道，在他的牵头下，华为公司很早就与摩托罗拉、惠普、IBM等公司建立了联合实验室。这些实验室为华为引进西方巨头的先进技术和器件提供了保证，促进了华为技术的整体进步，还成为了华为进行市场推广的一种极佳宣传题材。而这一切都尽如任正非最初的预料。
2002年，摩托罗拉采用OEM方式购买了华为开发的产品和技术，以此补充公司的产品线和降低居高不下的研发成本。2006年上半年，华为与摩托罗拉的合作再次升级，双方共同投资，创建了联合研发中心。双方从战略合作中尝到了甜头，因此进一步扩大了合作范围，而这种合作丝毫没有影响双方在其他市场上的直接竞争。
2003年9月16日，德国英飞凌公司与华为公司在北京共同宣布双方合作开发低成本的WCDMA手机平台。此次合作有利于两家公司在方案设计前端贴近用户需求，缩短研发周期，降低研发成本，进而快速推出满足中国市场需求的低成本WCDMA商用手机平台。
在国内的3G市场上，华为在WCDMA手机方面与NEC合作，以此弥补自身在终端设备方面的某些不足，NEC则借此打开了中国市场的大门，极大地增强了与诺基亚等传统劲敌的竞争能力。而在TD一SCDMA系统方面，华为与西门子进行合作，一起规避将来在国内3G设备选型方面可能存在的政策风险。正是华为这种开放共赢的思路，促使其全面的国际化战略能够较早较好地执行。
