在内部，华为早期是凭经验进行产品开发，出了问题再逐个解决。后来，任正非主张公司各部门要充分开放，充分利用各种资源，任何部门与个人都不能将自己成功的经验和失败的教训“藏”起来，不让其他人使用、学习或借鉴。华为鼓励所有员工将自己的心得贡献出来，这就节约了很多时间和资源。同时，华为规定：在不必要的情况下，任何部门和个人都不能为了显示自己的能力，放弃使用已有的技术、产品，而再去自行开发同类的技术、产品，导致重复研发、资源浪费。任正非说：“华为公司拥有的资源，你至少要利用到70%以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。”
可以看到，在技术研发问题上，任正非运用了非常灵活的策略，技术“拿来主义”让华为在竞争激烈的环境中得以以逸待劳，省下资金和精力去做更有价值的研发项目。这可以说是华为成功不可忽略的因素。然而，尽管这样的“拿来”能够给企业带来巨大商机，却并不是任何人都能成功做到的。从发现有价值的东西到“拿来”运用，最需要的是敏锐的眼光和灵敏的市场嗅觉。而在这点上，可以说在国内通信企业家中很少能有与任正非比肩者。
55.锅变了，鱼该怎么做
技术开发与客户需求的关系是辨证的，原来我们往核心收得太厉害了，技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变了，客户需求也变了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术导向作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
中国企业界流传这样一个寓言：小男孩每次在家里吃鱼时，妈妈都把鱼头和鱼尾去掉，只留中间部分。有次，小男孩到朋友家吃饭，回来后很奇怪地问妈妈：“为什么我们家的鱼都没有头和尾巴，可是我在朋友家吃鱼的时候，它们都有头有尾，而且很好吃呢！”妈妈回答说：“因为你外婆从小都是这样做的啊！”于是小男孩就打电话给外婆，没想到外婆说：“因为我妈妈也都是这样做的啊！”还好外婆的妈妈还健在，小男孩便打电话询问，没想到，得到的答案竟是：“因为当时家里的锅太小，所以把鱼头和鱼尾切下另外做，只是小孩子们不知道罢了。”
中国的商人想通过这个故事批评商界因循守旧的思想，告诉经营者：进步最大的障碍就是“因循不知变通”。现实中，许多企业就是因为不留意环境的变化，做事守旧，因此始终无法有效提升竞争力。
华为在技术研发方面就十分注意战略方法的更新，经历了从压强战术到以客户需求为导向的转变。
创业之初，任正非在研发方面采用的是压强战术。在决定成功的关键技术和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破（《华为基本法》）”。这就是著名的“压强战术”。某位华为高层人员回忆，一次，华为与爱立信竞标东南某省移动通信项目，任正非调动了200名工程师参与研发，这些人按不同环节严格分工，保障项目测试中不出现任何失误，华为最终中标。而当时爱立信公司参与竞标的技术人员总共不足20人。
有人指出，这种“压强战术”类似毛泽东的“集中优势兵力打歼灭战的军事策略”，而该策略运用的前提往往是“敌强我弱”。事实上，任正非在研发上采用该战术，的确与华为最初的规模小、组织灵活的特点有很大关系。作为电信民营企业，华为起初在资金、技术人员、政策扶持等关键资源上与对手相比都处于劣势。因此，任正非只有在企业内部资源的配置上做文章，变整体的“弱”为局部的“强”，在某一阶段、某一方面领先，并先于对手占据市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会集中精力把技术更新、推进，通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。
从最初阶段看，压强战术的确为华为带来了很大好处。集中“兵力”解决问题，使得华为在研发能力上较之竞争对手更强。然而，这一战术有时也会造成很大浪费，正所谓“歼敌一千，自伤八百”。连任正非自己也承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。比如，1994年华为推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机，而这一项目的研发始于1992年，其间经历了无数次的失败，直接导致了6000万至1亿元的损失，这样的资金损失无疑是巨大的。
另外，在早期推行“压强战术”时也存在很大的盲目性：做产品时只管埋头拼命做，做完了再向客户推销，结果导致投入不一定符合市场需求。
在外部市场需求旺盛、企业因缺乏经验、人均开发效率低的情况下，采取人力密集型的研发体系是华为必然经历的阶段。但是，随着企业内部和外部形势的发展，这种资源严重浪费的研发体系面临着必然的变革，变革的方向则是以客户需求为导向、平衡技术与市场在研发导向中的份量。
对于这次势在必行的研发战略革新，任正非曾说过这样的话：“如果我们埋头做‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就不一定卖得出去。我们要真正认识到根据客户需求导向做事才是企业发展的正确道路。”任正非在公司例会中还多次强调：“如果死抱着一定要做世界上最先进产品的理想，我们就饿死了，研发出的东西也就成了凡高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。
从2000年起，华为开始全面引进并推行西方的IPD集成研发模式，全面变革研发战略体系，其核心是以客户需求为导向。华为还专门请IBM专家作为IPD模式的咨询顾问，华为付给IBM的咨询费高达数千万美元。任正非在华为干部大会上不留余地地表示：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”可见，任正非不可动摇的变革决心。
那么，IPD到底是怎样一种研发模式呢？IPD全称为Integrated Product Development（集成产品研发模式），其核心思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle—time Excellence，即产品及生命周期优化法）一书。IBM根据该书思想，结合实践，总结出这套先进的产品开发模式IPD。简单来说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。
华为以前的产品开发都在中央研究部，改革后变为由“产品开发团队”来承担。一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划、技术检测和实施的过程中，而且基本上要在产品开发之前做出相关的规划，且在产品开发的过程中相互协调，以保证产品自始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
为强调研发中以市场为导向的核心思想，任正非反复告诉华为的技术人员：卖出去的技术才有价值，要做工程商人。任正非还发给主管生产计划和销售计划的负责人每人一双新皮鞋，让他们深入一线，“走与工农兵相结合的道路”。华为还规定每年有5%的研发人员去做市场，每年要有5%的市场人员去做研发。讲到这一点，华为的市场人员都会感慨地说：“新功能的发现，全凭研发人员对客户需求的敏锐嗅觉。”事实上改革后的华为响应客户需求的速度明显提升。
那么，实行IPD后的华为，在技术研发中是否彻底放弃了“压强原则，，呢？
任正非的解释是：“技术开发与客户需求的关系是辨证的，原来我们往核心收得太厉害了，技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变了，客户需求也变了，我可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术导向作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”
华为通过这样的体系变革解决了研发导向中技术与市场的矛盾。其实，不只华为，联想早期在研发中也曾出现过市场和技术之争，科学家悅光南研制出来的汉卡卖不出去，而柳传志却主张以市场为导向开发产品。在这方面，柳、任两位英雄所见略同。事实上，技术研发是高科技企业发展的关键问题，企业施行的策略要随形势而变，研发方向和策略当然也要跟上脚步，脱离市场情况将企业变成科学家似的研发者是不可行的。
56.没有人情味？还是遵守规则
研发出的技术是华为人的公共财富，是华为赖以生存的基础，任何窃取这些果实的行为都是不可原谅的。如果从人性角度看，华为在这方面似乎显得不够“大方”、不够有人情味。然而，这种表现其实是由华为所从事行业的特点决定的：技术是华为的看家本领，是由一代代华为人通过长年累月地研究，经历了无数次失败后积累的。
“知识产权”是企业生活中经常会涉及到的话题。由于市场竞争激烈、同行业企业之间技术交叉的可能性大，国际国内因为知识产权问题引起的纠纷此起彼伏。比如，2002年美国通用汽车公司和中国奇瑞公司的知识产权纠纷，历时三年才达成和解。2003年日本丰田与中国第一家民营汽车企业吉利汽车也发生跨国知识产权争端。2005年，美国英特尔与深圳东进公司发生知识产权纠纷，后历经两年多才达成和解协议。
任正非在创业初期就十分重视知识产权问题。在尊重别人的知识产权、重视知识产权的投入等方面，华为所做的努力和取得的成绩是有目共睹的。据了解，华为是国内最早全面推行软件正版化的公司。任正非很早就在华为设立了专门的信息安全和知识产权部门，推行严格的软件检查制度，在检查时发现任何人私自安装未经许可的软件，
都会给予相当严厉的处罚。华为的一位辞职员工就公开表示：“相信就国内企业而言，华为是最重视知识产权的公司之一。”他还举例说：
“不管是被迫还是自愿的，我在华为时，每个月都要被检查一次，机器上是否有不该有的文档、代码和不该装的软件。”
在备受关注的3G产业领域，任正非用实际行动表明了其尊重他人知识产权的价值观。2001年，华为作为国内首批通信设备制造商之一同美国高通公司达成CDMA专利许可协议。接着，2002年，华为又率先同WCDMA标准基本专利主要持有人爱立信公司签署了WCDMA专利许可协议。2003年，华为同另一WCDMA标准基本专利主要持有人诺基亚公司签署了WCDMA专利许可协议。此外，作为TD—SCDMA产业联盟的主要成员，华为很好地同国内其他企业解决了有关专利的许可和交叉许可问题。
任正非对知识产权的尊重还体现在其对技术合作人和发明人的奖励政策上。据某位不愿透露姓名的大学教授说，在一次同华为的合作中因他对项目给出了建设性意见，华为给了他个人知识产权特别奖励。对于内部员工，华为每年都要拨出巨额专款奖励发明人。更重要的是，重要专利的发明人的专利证书还会被挂在华为坂田基地数据中心大厅的“专利墙”上。
尽管以任正非为首的华为人在尊重和保护知识产权方面一直在不断努力，但在执行过程中也遇到过一些波折，最为人们关注的是华为与美国思科的一场官司。2003年1月24日，思科系统有限公司对华为及其子公司提起法律诉讼。在向法庭提交的长达77页的起诉书中，思科指控华为在四个方面侵犯其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口、侵犯专利权。
面对国际巨头的发难和国内外媒体铺天盖地的报道，一向对新闻界保持低调的任正非声明，华为将坚决、积极地应诉以保护自己的合法权益。到2003年10月1日，华为对外公开宣布：思科与华为已签署一份协议，以中止目前在美国德克萨斯州地区法院的未决诉讼。尽管这起火药味十足的诉讼以和解的形式结束，但它却进一步完善了华为对知识产权问题的认识。华为对专利的认识不再满足于注册本身，而是深刻体会到，专利也是市场竞争的工具。要更安全地国际化一一是任正非从与思科的官司中得出的一大感悟。
随后，华为更加注重研发过程中专利的使用，并对涉及专利的内部管理制度进行调整，调整后，华为的研发模式向国际标准更加靠拢，公司对于专利的管理则更加职业化。
同时，任正非还进一步加强了在海外市场注册专利的力度。2003年一年中，华为在美国、欧洲等申请的专利有200多项，申请PCT国际专利226项，是发展中国家申请PCT最多的企业之一。
华为还与每一位员工签署了协议和承诺书，比如《员工保密协议》、《文档管理规定》等。员工要保证不伤害公司的利益、不做任何侵犯公司知识产权的事情，这就使员工与公司之间形成了严格的契约关系。
对于那些侵犯了华为知识产权的人员，任正非主张施行严厉打击，绝不手软。近几年，华为以自己的知识产权被侵犯为由，提起了多起诉讼。其中最多的是与前员工的产权纠纷。
比如，华为公司原传输部技术人员王志骏、刘宁、秦学军曾被华为提起诉讼，理由是“以自主创业为名盗窃公司的核心技术”。2005年5月19日，此案有了了结，王志骏等三人分别被二审判处2至3年有期徒刑并处罚款。2005年9月，华为对由原华为高级副总裁李一男创立的港湾通信设备公司提出知识产权诉讼，给正筹备香港上市的港湾以沉重打击，港湾和西门子等国际厂商的合作几乎流产。
不过在保护知识产权方面，特别是其对多名前员工提起诉讼方面，舆论界对华为的评价褒贬不一。很多人指责华为这是在国内通信行业施行垄断政策，对国内同行进行无情打压。但华为在这一点上态度始终很坚决。任正非表示：“研发创新的技术是华为人的公共财富，是华为赖以生存的基础，任何窃取这些果实的行为都是不可原谅的。”
其实，如果从人性角度看，任正非对前员工的诉讼举措似乎显得不够“大方”、不够有人情味。然而，这种表现其实是由华为所从事行业的特点决定的：技术是华为的看家本领，是一代代华为人通过长年累月地研究、经历了无数次失败后积累的。如今华为捍卫自己用了巨大代价换来的东西又有什么可指责的呢？
