何学林指出，“巨人”两个字是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中是无人能及，因此，被收购在当时是史玉柱最好的选择，并为史玉柱设计了“零成本”收购方案：收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务，收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将脱节的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零”成本收购的主要是巨人的品牌无形资产、史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身。巨人的无形资产原本值若干个亿，但在巨人倒下之后，就是负若干个亿了，通过收购又可以使负若干亿的无形资产变成正若干个亿，因为收购从收购方来讲是正面形象，收购者一下子站在了巨人的肩膀上，巨人集团原先的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身也有同样的功效，史玉柱是失败了，但他失败的教训对收购者来说却是一笔财富；而且巨人倒下引起了极大的震动，收购巨人在1997年会引起更大的轰动效应，这从收购方的角度上讲也是一笔巨大的无形资产。同时，巨人集团通过被收购，可以拯救巨人的品牌，获得发展的资金；如果史玉柱在巨人发展起来之后按股份比例分到了钱还想单打独斗，再另起炉灶也不迟。
“零收购巨人集团”，不能不说是一个双赢之策。何学林的方案中包含着微妙的商业辩证法，此后的“蓝火”购买“爱多”品牌，就没有领会这种微妙的商业辩证法，与收购巨人的做法貌合神离。“爱多”已经倒闭，简单地将自己的产品贴上“爱多”标签，只会起到负面作用，比不用还差，花钱购买这样的“品牌”是一个败笔；而收购巨人却是站在巨人的肩膀上，在公众看来是更高明之举，因而不仅可以将巨人的无形资产照单全收，还能跃升一个台阶。
二、将错就错：确立产业发展方向一进军保健品，做脑黄金为了替巨人寻找有力的支点，何学林曾建议今日集团的创建人何柏权收购巨人集团。他认为，“今日”收购巨人是一个可以创造商界经典和传奇的策划大手笔，史玉柱和何柏权的联姻则更是奇缘佳话：对于“今日”来说，收购巨人是一次可遇而不可求的机遇，能够使“今日”突破瓶颈，迅速从第二梯队跃进到第一梯队。而且，“今日”以食品饮料业为主业，与巨人从事的保健品在产业方向上也非常接近，收购后将巨人的不良产业统统剥离，集中力量发展它的以脑黄金为核心的保健品产业，这在产业结构上对今日也是一种补充和完善。更为微妙的是，收购后的巨人更名为“今日巨人”，象征新巨人的诞生，对原巨人无形资产的移植嫁接顺理成章，天衣无缝，并可得到提升。
但何柏权当时陷入了何学林策划方案中提到的一个论点的误区一“在收购主体的选择上，越是不知名的企业，收购价值越大”。何柏权提出疑问：“今日集团的知名度已经很高，收购巨人是否还有必要？”同时，在收购问题上，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，他将巨人大厦项目从巨人集团分离出来，与人合作，他只出让巨人大厦项目的股份。但何学林认为，“这只是史玉柱的一厢情愿，是注定要失败的。现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你要考虑的是合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。”
何柏权没有看到“今日”收购巨人的高妙之处，对收购犹豫不决，又加上史玉柱在巨人品牌无形资产上开出天价。结果，收购一事不了了之，史玉柱与何柏权失之交臂。巨人错失了一次东山再起的绝佳机会。这样，史玉柱面前只剩下了一条路一从头再来。但是，如何从头再来？在具体的经营战略上，应该选择什么样的产业发展方向和产品呢？是回到电脑本行，还是把巨人大厦盖起来，抑或是选择保健品，或另择新行？
通过对市场的分析，何学林提出了一个众人预料不到的建议：进军保健品，做脑黄金一一撇开种种医药保健品和巨人大厦，集中精力打歼灭战，销售脑黄金，以此为突破口，进入良性循环。
然而，这一建议令史玉柱大惑不解：进入保健品是我的一大失误，你怎么反叫我做保健品？这不是让我在错误的道路上越走越远吗？
其实，何学林的用意是，巨人原来进入保健品行业是弃主业入新行，犯了经营战略失误，但现在已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这个行业的行家，而电脑高科技日新月异，如果再回到电脑上来，将是再一次地弃主业而入新行，一错再错。正确的做法应该是将错就错，反反得正。主业和新行都是辩证的，商场风云千变万化，哪能死抱住一条规律不放呢？
三、捏紧拳头一集中优势兵力做一个产品
确立了做保健品的产业方向之后，具体到产品战略，又该如何做呢？当时的巨人有100多个产品，是全线出击吗？不是，何学林提出的产品战略是：集中优势兵力打歼灭战，从这些产品中选择一个产品来做它的市场营销，以此为突破口，做好一个再做下一个，形成良性循环，何学林当时提出先做脑黄金，因为脑黄金在当时的市场反映最好，后来因为收购没有达成，不得不采取隐蔽战略，所以做脑黄金就改成了做脑白金。
四、踏准节拍：形成良性循环
集中优势兵力打歼灭战，先做一个产品，而当一个产品做起来之后，又该怎么办呢？是不是永远只做一个产品呢？当然不是，经济有周期性，产品也有生命周期，所以当一个产品进入成熟期之后，要根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新品。脑白金进入了成熟期，适时推出了黄金搭挡。这就是何学林当时提出的“集中精力打歼灭战，销售脑黄金，以此为突破口，进人良性循环”的战略思路。
史玉柱带领今日的巨人，在正确战略的指导下，借开发“脑白金”而东山再起，业绩远超前巨人最辉煌时期，时间仅短短3年。如今，史玉柱凭借做游戏的巨人网络登陆美国股市。同时，因做了史玉柱的“军师”的何学林，也一举成名。
25.步步为营，进军上海建立新基地
没有热闹的庆典、没有簇拥的花篮，上海健特公司悄然开张了。这一刻的健特无疑是平静的，但这一天对于史玉柱和巨人团队来说，却是极其不平静的，因为，也许从此刻开始，他们将改写巨人的耻辱，重振巨人的雄风。
1998年4月，凭借新近赚得的现金，史玉柱将脑白金推入无锡开拓市场。仿照江阴模式，史玉柱将赚到的30万全部投入无锡市市场。三个月后就赚了100多万。尽管这些钱对于史玉柱所欠下的巨额外债来说，依旧是杯水车薪，但毕竟这是一个如此美好而久违的开端，不禁让史玉柱充满了对东山再起的无限信心和希望。
随后，史玉柱在无锡的五里湖度假村召开了一次会议，参加会议的有20多人，史玉柱把这次会议称为“第一届干部培训班”。会议的中心议题围绕扩大市场展开讨论，会上制定了开发南京、吉林、常州、苏州四个市场的行动方针。其中，程晨负责南京市场、吴刚负责苏州市场、陈焕然负责吉林市场、祝鸿强负责常州市场。史玉柱把100万元分成4份，每个人25万元用于开拓市场。此后，史玉柱带领着他英勇善战的精英部队便开始了攻城掠地的滚动式市场扩张，而市场便这样稳扎稳打地被他们打拼了下来。
在销售模式上，深刻总结过以前3亿应收烂账教训的史玉柱，坚持“钱不到站不发货”
的经营原则，可以倾尽所有猛砸广告，但是不再采取代销的方式，决不赊账，从而保持了公司无一分钱应收款的良好记录。
为集中广告的火力，史玉柱在每个省都从最小的城市启动市场。在浙江，首先启动台州。先猛砸一个月广告和报道，受广告影响的消费者就会去商店问有没有脑白金，问得多了，商店就会问经销商有没有脑白金，“经销商就会找我们。”此时，史玉柱坚决要求让手下坚持现钱提货。史玉柱对此战略构想的解释是：“脑白金在一个地区市场启动前，先打广告，让顾客到商店找上门，然后我们等着经销商带着钱来要货”。
史玉柱坚持现款提货的条件当时的确是开了保健品行业的先例。因为这个行业以前的惯例一直都是，先提货，第二次提货的时候，再把上次的款结清，这还是最好的一种模式，很多都还是代销的，全部卖掉之后才能回款。史玉柱开始实现这个制度的时候，大家都不理解，分公司也不理解，史玉柱就坚持说这个事情是过去3个亿的保健品的烂帐收不回来的教训。
在这样的坚持下，脑白金在这四个城市取得了不错的成绩。其中，南京第一个月投入25万元广告，回款也是25万元；第二个月投入25万元广告，回款100万元；第三个月投入广告28万元，回款140万元。1998年10月份以后，史玉柱又将在南京、常州、苏州、吉林等四个地区赚到的钱，用于再开拓六个城市。
1999年1月，原巨人集团副总经理陈国带领一名司机，各自开着一辆大卡车，将巨人的所有家当一各种档案、文件、办公设备一搬离珠海。巨人在珠海的历史结束了。这一年春节后，史玉柱在南京海军指挥学院召开了“第二届干部培训班”，参会者100余人，此时，巨人的月销售额已经达到了1000余万元。在这次会议上，史玉柱做了长篇发言，总结了巨人的失败教训和现在公司经营的原则以及未来发展方向一在战略上，稳扎稳打，步步为营，不贪大，不求快，开拓市场，注重实效，成熟一个，发展一个；在营销上，每开发一个城市，先建立班子，然后铺货，货铺到20多天时打广告；广告计划严格审批，注重实效，严格和销售挂钩；各地销售执行先收款后发货的原则，再急的催货单、再大的代理商，全部执行这一原则。
这些原则显示，在经历了巨人集团时期的“大跃进”并导致惨败之后，史玉柱的性格发生了很大变化，如费拥军所说，“一改往日的急进性格，正在挫折中慢慢变得沉稳起来。”
1999年1月的南京会议之后，脑白金开始在全国市场铺设销售网络。史玉柱的市场策略还是从上往下做，就是先做大城市、大城市做完做中城市，中城市做完做小城市，小城做完做县，实际真正的重点是在下面的乡镇。北京上海的超市里有100多种保健品，脑白金摆在货架上并不显眼，但是，“到了村镇的商店，只有两三种保健品，其中一个肯定是脑白金。最大的市场还是在下面，那里人口特别多，光农民就8亿，再加上县城，这些人共9亿人口，而北京、上海、广州加一起也不过四、五千万人。”也就是说，中国的市场是呈金字塔型的。脑白金在全国市场真正滚开的时候，月销售额最高时居然到达1亿元，利润达到4500万。这些销量和利润都主要来自乡镇。
1999年7月12日，上海健特成立，史玉柱终于结束了他的流浪时代。7月份，史玉柱到上海预付了一笔定金，在上海金玉兰广场租下了两间价格极其低廉的办公室，它成为巨人崭新的根据地。
26.巧打“还债牌”，重塑巨人形象
对于一个企业经营者来说，最关键的成功要素又是什么？史玉柱说，“是诚信。黄金有价，信誉无价。”
2001年，厉兵秣马终于东山再起并仍想做大事业的史玉柱一语惊人：“收购巨人大厦楼花，还清1.5亿元的欠债。”“商人也很现实，我是站在商人的角度，那我这个钱如果不还，我以后也做不大，除非我不做大了。由于商业的考虑，我觉得这两个角度都要考虑。我必须把这个钱还上。”于是，沧海桑田间，被人们遗忘数年，曾经的风云人物史玉柱重新被媒介记起，浪潮一样的报道和评论使他再度成为新闻焦点。
对于曾许诺“赚钱后第一件事就是还债”的史玉柱来说，“欠债还钱，天经地义”，当年“巨人”倒下的时候，他就承诺“欠别人的钱一定会还的”，当他具备了还钱的能力时，便马上开始了“还债行动”。
2001年1月30日，一家名为“珠海市士安有限公司”的企业在《珠海特区报》刊登公告，以现金分期支付（以100%的价格收购，分两期支付，即现期支付40%，当年底再支付60%）和一次性支付（以70%的价格收购）两种方式，于今年底前完成收购珠海巨人集团公司在内地发售的巨人大厦内地楼花或《契约》。并且公开承诺，“只要我不出问题，只要我这个人不出问题，欠款就不会出问题。”
公告一经刊登，引来诸多猜测，已“销声匿迹”两年的珠海巨人集团及其总裁史玉柱再次成为公众关注的热点。通过调查，收购楼花的“珠海士安公司”注册成立于2000年12月21日，注册资金只有50万元，惟一进行过的业务就是收购巨人大厦楼花。人们纷纷猜测，这个士安公司就是史玉柱用来还钱的工具。
巨人集团的债务主要由三部分组成：在香港所卖的楼花，在国内卖的楼花，以及国内法人间的债务。涉及金额分别为9000多万元港元、5000多万元人民币和1亿元人民币左右。
史玉柱用来还债的钱，是史玉柱于1999年7月健特公司成立时签署的一份协议借来的1亿元。协议大致为：“健特公司运营脑白金，如果失败了史玉柱偿还公司本金，如果发展起来健特要借1亿元给史玉柱用来解决珠海巨人大厦的问题。将来健特要上市，到那时史玉柱再用获得的收益还。”
关于还钱的经过和动机，史玉柱于2001年2月16日，在接受《北京青年报》的采访时进行了详细讲述：“香港那部分业主的钱，我们已经在1月中旬通过香港律师楼还了80%，其他一些没有还的钱主要是现在找不到人了，我们现在正全力与他们联系，什么时候找到了，什么时候还钱。一定要把钱还了。”“关于法人债务，现在也已经还了80%，其他的一些人，主要是当时的一些代加工伙伴，我们正全力地去找他们，具体操作方案，多方都在考虑。我们尽量能够制定出一个为大家接受的方案，在2月底前应该都可以得到解决。”“偿还国内债务是最后一步，在这个月底前就能完成。这次，我们准备了4000多万现金，只要人来我们都还。这样，我就完成了我人生两步走的第一步，之后的路才是重新开始。”
