“捆绑”经销商，是生产企业觉得能够短期见效的事情，所以很多厂家都愿意花费这一部分开支，从而把市场的触须伸展得更远。经销商对于生产厂家来说，其重要程度与可操作性，远远比消费者来得快，来得集中，来得实在。
然而，在供大于求的市场环境下，培训消费者是生产企业获取市场份额的新途径。这样的培训不但需要决策勇气，更需要长期付出，因为对消费者的培训不像经销商一样方便集中培训，他们更需要的是长期的公益性灌输，所以格外需要厂家具备眼光和勇气。
对经销商和消费者，两手都抓，两个方面都管，是生产企业立足长远的抉择；各有侧重，先后有序，采取短期支持还是长期培养，是生产企业结合自身产品与规划的战略性把握。一个产品到了市场，经销商是功臣，消费者是上帝。厂家影响经销商，经销商影响消费者，消费者影响市场、拉动市场，才是厂家最完美的梦想。既然培训经销商是一种投资，培训消费者也是一种投资，那么在费用的倾斜上，厂家为什么不可以投得更智慧些呢？
在营销学中，有效的销售方法之一便是激起客户对产品的需求和渴望，使你的潜在客户产生购买行为。
汽车销售大王乔·吉拉德说：“每一名消费者都有潜藏在内心的购买欲望，一旦这种欲望被激活，在购买产品时，他们往往会变得情绪化起来。”这句话的意思是说，在销售过程中，很多消费者是在不知不觉的情况下购买了很多商品一不管是需要的，还是暂时不需要的，只要看到商品好，就会毫不犹豫地买下来。因此，企业在销售过程中，只要能够有效地引导客户的这种情绪，往往会获得销售的成功。
牛根生提出培训消费者的理念，正是基于我国乳品行业发展的现状。牛根生认识到，中国人目前对牛奶和乳制品的认识非常匮乏，摄入的牛奶和乳制品也非常少，而出现这种情况的原因有生活水平的问题，但主要是习惯、观念问题。而习惯和观念的改变需要正确地引导和教育。所以，牛根生要让消费者认识到牛奶和乳制品的真正价值。
牛根生曾经说过一句话：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”
为了提倡全民喝奶，牛根生想了很多办法。他曾经买下一些草原歌曲的版权，在中间夹杂牛奶生产线及牛奶知识的介绍，并制作成光盘，将其放在奶箱里，赠送给消费者。
当然，以一己之力培训消费者的方式，不会收到立竿见影的效果，但是这种潜移默化的宣传方式会逐渐使中国的消费者改变过去的消费习惯，对中国乳制品行业发展的影响是十分深远的，事实上，中国喝牛奶的人是越来越多了。
蒙牛副总裁孙先红曾说：离市场越近的经理人越杰出，谁是我们的专家，谁是我们学习的榜样，实际上是消费者，只有消费者是我们研究的对象和崇拜的偶像。
培训消费者,就是要抓住消费者，为企业建立起稳固的消费群体。而企业要长期抓住消费者，需要了解消费者的心理需求,熟悉消费者的生活习惯,刺激消费者的购买欲望,跟踪消费者的购买行为,满足消费者的改进意向,不断提升消费者的消费品位、水平和质量。
掌握消费者消费行为的实际状态是非常重要的。从生产与消费的关系来看，生产决定消费，消费也促进生产。消费不仅是经济运行的目的和结果，同时也是经济运行的前提和条件。经济运行实质上就是在消费或市场需求的不断驱动下向前发展。生产出来的产品一旦不能被消费，经济运行必然陷于停滞状态，社会再生产的运行过程也就停止。对于企业来说，如果不深入进行市场调研，对消费者一无所知，则必然陷入盲目滞后状态，甚至丧失市场与消费者。这也就是说，企业要最大限度地抓住消费者，就要做到“从消费者中来，到消费者中去”，尽管诸如“复印机”之类的“发明性产品”也许无法从市场调研中直接得到启发，但这只是表面性的，就深层次而言，它仍然是由消费者“需求”间接启发的结果。
“要想让顾客接受你的产品，首先培训你的顾客。”这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和习惯，而这些正是要靠教育来完成。
培训消费者的途径大概有以下几种：
一、利用广告来培训消费者
每个企业都会不同程度地把广告作为培训消费者的一个重要载体。利用广告培训消费者要求广告具有新闻性，出版家奥克斯认为：“广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。”
二、利用终端培训消费者
终端是营销通路中离消费者最近的一部分，利用终端来培训消费者可以起到事半功倍的效三、利用产品培训消费者产品是培训消费者的一个重要载体，产品质量、产品包装、产品说明书乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起培训消费者的重任。
四、利用员工培训消费者
利用员工培训消费者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，企业一定要首先培训好员工和经销商，让其成为培训消费者的宣传员和讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的“侦察兵”一一将外界情报搜集到企业，又是企业的“宣传员”一一将企业信息传达给外界。从培训的顺序讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。
总之，培训消费者的厂家，都可获得消费者更多的信赖和支持，而且可以获得消费者的再教育，汲取意见，改进商品，促进销售。
11.企业兴亡，员工有责
为了最大限度地规避决策失误，牛根生在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁工都可以提出自己的建议。
管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。
英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生：“您的成功是否因为您特别的聪明？”他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”
所谓决策，就是以已知决未知一一已知部分靠逻辑，未知部分靠直觉。完全的“从已知到已知”，这叫运算，不叫决策；完全的“从未知到未知”，这叫冒险，也不叫决策。今天的企业需要不断保持创新的能力，如果希望在未来获得成功，企业不仅仅需要拥有规模、目标准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要包括速度、灵活性、内部整合能力和创新能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色一一只知其一其二，不知其三其四一一从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
决策，是一个过程，IBM公司的首席执行官里欧·郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”
所以，决策并不是一拍脑袋、灵光一闪就能出来的，决策需要细心的思考、精心的炮制。根据研究，全球500强企业中赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所花费的时间要长。据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是由于企业家的决策失误所造成的。
有位作家说过：“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的。”反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
牛根生为了保证蒙牛的大小决策均运行在科学的轨道上，除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”外，公司还设立“反对意见奖”一重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
2004年七八月间，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”的大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。
牛根生成功地把领导变成一种疏导。他说：“我们过去都是领导，领导是一种行政职务，作为企业负责人本来是个总的协调人。领导不如引导，引导愿意可以就可以，不愿意也行，领导是必须这样做，我觉得这样可能是不是更好点。”
如今的企业员工已经不能简简单单看作为普通的劳动者，企业更应该把他们作为决策的参与者，员工更多的是希望熟悉企业的财务状况、战略部署和客户管理，为企业持续发展提出自己看法。
世界著名500强企业柯达公司的建议制度举世闻名，这项制度的诞生，就缘于一位愿意提出想法的员工对玻璃窗的关心。
1880年，乔治·伊斯曼建立了柯达公司。刚开始的时候，公司只是一个拥有几十人的小公司。如何才能把公司做大，这是乔治一直思考着的问题。1889年的一天，乔治收到了一名普通工人写给他的建议书。这份建议书的内容不多，字迹看起来也不怎么工整，但却让他眼前一亮。
这个工人的建议书是这样写的：“建议把生产部门的玻璃擦干净。”对于这样的问题，很多管理者都不太可能放在眼里，甚至会认为工人小题大做。以前乔治就是这样的，他认为擦玻璃完全是一件小得不能再小的事情。但这次却不一样，他从这里面看到了其中的意义，看到了公司的发展。他会心地笑了，这正是员工忠诚的表现啊！他马上召开了表彰大会，亲自为这名工人颁发奖金。会后，乔治督促相关部门制定了员工建议制度，这项制度一直沿用至今，在过去100多年时间里，公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个，这些建议为公司节约了大量的资金，仅仅1983年和1984年两年，公司因为采纳合理的建议所节约的资金就高达1850万美元。
“企业兴亡，员工有责。”任何员工都不能做旁观者，而是要做具有忧患意识和危机感的优秀员工，树立“公司兴衰与己有关、公司发展我发展”的思想，要看到公司面临的严峻挑战和发展机遇，按时完成工作任务，参与到企业的决策中去，积极主动提出建设性意见，并运用于工作当中以取得一定实效。有了这样能够与企业风雨同舟、荣辱与共的员工，团队才会无坚不摧，战无不胜；员工也将在团队中实现自己的人生目标，促成事业向前发展。
在中国这种市场机会多样化的形势下，企业绝不能过于保守观望，需要开创性地挖掘机会，从而才能在市场中抓住契机，获得跨越式发展机会，这种情况下的决策，对于企业而言往往是危险与机遇并存，一着不慎后果将是无法估量的。所以，企业决策已经不能局限于领导阶层单方面，更应该是集思广益，慎重决策。“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了避免“盲人摸象”而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。
12.财聚人散，财散人聚
牛根生认为，对于企业家来说，要费神的问题不外两个：一是钱，一是人。钱可以聚人、驭人，使人为我所用；人是不可或缺的生产要素，能为我创造更多的剩余价值。不过，需要注意的是，只有我先为人人，才能换来人人为我。所以，散财聚人，之后便是人聚财到。
谋事在人，成事在人，事在人为。从古至今，历史上的成功者无一不是能够摆平各种关系的大师。关系就等于实力，人脉就等于财脉，朋友就是生产力。
“在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个‘特种兵’部队，干了一件特别的事，这就是蒙牛。”牛根生这样定义蒙牛。蒙牛创业之初，在一无市场、二无工厂、三无奶源的“三无”状态下，并且还受到了一股强大势力的打击和排挤，在如此恶劣的主客观环境下，成就蒙牛迅速发展的正是人脉。
“财聚人散，财散人聚”，牛根生在把人脉转化为钱脉上做得非常成功。在日常工作相处的点点滴滴中，牛根生始终让部下相信：只要蒙牛能够走向成功，蒙牛就绝对不会亏待跟自己一起打天下的员工。也正是有了牛根生对人脉资源的建立，才使蒙牛迅猛成长起来。
1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。据传伊利老总郑俊怀听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”但他没有想到的是，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到了牛根生那边。这样陆陆续续“哗变”的前后大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。就这样，在“蒙牛品牌为零”的时候，牛根生与曾经在伊利的老部下纷纷变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出，终于筹集了1000多万元的启动资金。
人们不禁发出疑问：牛根生的老部下们，为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制一一因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。
牛根生说：“这个世界不是属于有权人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。”“小胜靠智，大胜靠德”一直是牛根生的座右铭，而且他平时的行为也证明了他确实具有这样的品行。因此，在蒙牛初期融资时，虽然前景并不光明，但是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人，他们相信牛根生的人品和能力，相信牛根生一定会成功。
创立蒙牛几年来，牛根生80%的收入都花在了“大家”的身上，他在蒙牛企业里有“五个不如”住房不如副手的阔，坐骑不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股份不如副手的多，因为都捐了。
