人性化管理的最高境界就是让员工成为企业的主人，将自身命运与企业命运结合起来，给员工归属感。要达到这个境界并不是把人情关系带进工作中，在制度上打折扣，而是要给员工营造好的工作环境。另外，文化氛围的营造也是必不可少的。当文化等深层基因植入员工心中后，员工才会把自己看作企业的一部分。
人性化管理是企业管理中经常提到的一个概念，就是要重视企业最重要的资源———人，人性化管理是以人为本位的企业管理。人性化管理要求管理者在日常的管理中关注、关怀员工，让其体会到家一般的温馨，培养员工的主人翁责任感，使他们以最大的热情投入到工作中去。人性化管理是一种趋势，然而国内经理人却经常误解人性化的实质，把人性化当成人情化。
这里有一个案例。广东省中山市一家物流有限公司在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，让员工在宽松的环境里积极工作。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。首先，很多员工在上班时间打游戏、浏览与工作无关的网页等，且这些现象屡禁不止；其次，每个月都有员工任务完成得不好，为了照顾情绪，一般都会发满工资。可每次发工资时大家都很积极，到做事的时候依然拖拖拉拉。还有，每次员工犯错误，怕伤其自尊心，不多做批评，然而下次错误照犯……难道人性化管理易使员工滋生惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理感到十分困惑。
以上案例中，吴经理所犯的错误是没有真正理解什么是人性化管理，误把人情化管理当作人性化管理。其实，人性化管理与人情化管理有着质的区别。人性化管理是一种深入企业文化的人性关怀。这种管理建立在考虑员工人性需求的基础上，以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情化管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学性，非常主观。作为管理的对象———员工是有惰性的，必须有相应约束及压力才能激发其动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果是不一样的。
其实，现实中，许多经理人都会不自觉地把人性化等同于人情化。员工发生问题后不讲明违章行为的危害，不探究深层次的原因，做顺水人情，就是批评也只是蜻蜓点水。这样就放松了对员工的要求，员工也就自动降低了工作标准。如此一来不按章作业、简化作业等问题渐渐出现。等问题形成症结以致酿成事故，管理者再幡然醒悟则为时已晚。
因此，尽管管理者与员工之间保持良好和谐的关系是非常重要的，但是管理者必须认识到，管理人性化并不等于忽视制度、搞人情化。否则，其结果就是政令不通、矛盾日益突出、隐患逐渐增多、整体队伍不稳定，最终影响到企业的发展。
放眼全球，知名企业无一不是在严格的制度管控下才得到了持续健康发展的。无论是IBM、可口可乐、诺基亚、宝洁还是国内的华为、海尔，它们的制度不但科学而且还相当严谨。一旦员工触犯了某一条制度，就会受到相应的惩处。
在海尔，员工有了问题相关主管也会受到牵连，甚至会得到更为严厉的处罚。海尔“日事日毕，日清日高”的做事原则之所以能够得到很好地执行，靠的就是制度的科学性和严谨性。
华为也是如此。入职前的培训是十分重要的，但许多企业由于没有严格的制度，使培训流于形式，白白浪费了时间。为保证培训的效果，华为十分强调组织纪律性。某位华为新员工在其培训期间的日记中曾这样写道：“我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断地写心得。”
然而，这些企业并没有因为严格的制度而缺少人性化管理。
宝洁在招聘机制中，把对人的尊重作为制度落实，无论企业最后是否录用，该公司对所有应聘者都一视同仁：给予他们极高的尊重，给他们提供最好的住宿条件，提供来回飞机费用报销。海尔让员工参与到产品设计中来，为员工提高福利待遇，请员工的家属来海尔参观；华为员工每月都有固定带薪病假，逢节假日公司要开展各项活动，就是出差员工公司也会为其家属送去节日礼品表示慰问。
在国内企业家中，阿里巴巴总裁马云可以说是最为崇尚人性化管理的一位。他倡导营造一种有话能讲、有意见能发表、心声能被听到的工作气氛。在阿里巴巴，员工有畅通的反映问题的渠道。员工可以在互联网平台上进行互动，畅所欲言。面对重大管理问题，员工可以通过“Open”邮箱和集团高管直接进行沟通。创意设计师们的工作沉闷，整天对着电脑劳动。阿里巴巴员工关系部就此推行了“UI联盟设计大赛”，让他们发挥创意，设计校园招聘海报、圣诞贺卡、新年电子拜年卡等进行比赛。优秀作品不但被公司采纳，还能被制作在员工制服上。这令参加比赛的员工感受到一种荣耀和认同。然而，马云并不会因此而将人情带入公司内。马云有“十八罗汉”创业团队，这些人大多是马云的学生和死党，在创业过程中一直跟随他，为公司立下过汗马功劳。但马云从未在对他们的管理中带入过私情。在阿里巴巴，任何违反制度的行为或轻浮行为都会受到严厉的批评，对于屡教不改的员工，甚至不惜辞退。
由此看来，人性化管理的最高境界就是让员工成为企业的主人，将自身命运与企业命运结合起来，给员工归属感。要达到这个境界并不是要把人情关系带进工作中，在制度上打折扣，而是要给员工营造好的工作环境。另外，文化氛围的营造也是必不可少的。当文化等深层基因植入员工心中后，员工才会把自己看作是企业的一部分。
part4：选拔人才有误区
作为企业的管理者，在选拔人才时应首先注重道德品质，包括工作作风、敬业精神、责任意识等；其次要看其是否具有良好的文化素养和出色的工作技能，是否有一技之长。业绩是检验人才的重要标准之一，劳而无功者不算是真正的人才。当然，每个企业都有自己独特的文化，管理者还要选拔与企业文化契合的人才。
不论哪个时代，人才对于利益集团都是十分重要的。从古至今，人们选用人才的经验大体可概括为：公平竞争；宁缺毋滥；宁少求精；不拘一格，惟才是举。然而现实中，如何选拔能满足最多条件的人才，还是管理者都会面临的难题。许多企业管理者对人才的理解和鉴别存在问题，选拔人才也因此走入了误区。
将高学历、名校作为首要标准
张先生是北京某知名国有机械制造企业的人力资源部经理。正值高校学生毕业期，张先生带部属去外省理科高校招技术人员，他打算招一批机械制造专业的本科生。当他到哈尔滨一所知名高校后，收到机械制造专业许多本科毕业生的简历。经笔试、面试筛选后，他们发现了几个优秀人选，决定录用。张先生又陆续收到了一些简历，发现有3名研究生也投了简历。他们称只要企业能解决户口问题，愿和本科生享受同等待遇。这让张先生又有了新的打算：出同样的钱，当然要招高学历的了！于是他决定优先录用研究生，很快就和3名研究生签了协议，之后才又加上两位本科生。
然而，这3名研究生来公司上班后，并没有达到张先生预想的效果。3人中有两人干了半年就觅到了“新主”，有一位干了一年后也违约去了研究院。倒是同招的两名本科生工作踏实，业务水平越来越高，很快便成了业务骨干。这之后，张先生不得不对自己原来的择人观念有了质疑。
张先生的错误是许多管理者都犯过的。目前，很多企业不顾实际需要，盲目引进博士生、硕士生并把他们放到普通工作岗位上。而事实上，这些岗位一般专科生、本科生也能胜任。这种人才高消费现象不仅是对人才的浪费，也是对企业资源的浪费。而且重要的一点是，一般说来，高学历人才流失率普遍高，而对于企业来说稳定的人才群体是十分重要的。其实，企业选才的目的，无非是为岗位寻找合适的人才。合适才是最好的标准，不一定要学历最高或最优秀的。
还有，许多管理者在招人时只认名牌大学，乐于到清华大学、北京大学招收学生，似乎招到了这些学生就可以提高自己企业的身价。
而事实上，任何学校都不乏优秀的学生，也不乏差劲的学生。况且，名校学生数量有限，要获得这些资源势必得付出更高的薪酬，在很多情况下这是完全不必要的。还有一些管理者，将企业的国际化与人才的名校来源结合起来。其实，国际化固然需要国际化人才，但是国际化与名校并无必然联系。另外，企业中某些学校的人过多，可能会因校友关系出现拉帮结派的现象，这样不利于企业的发展。
外来和尚会念经，重视外部引入
中国企业管理群体中普遍存在一种短视现象，即认为内部培养人才的成本远大于外部引入，因此宁可在需要人才时一次性花重金聘选而不愿意平时花钱培养人才。其实，内部选才不但可以降低成本，选出的员工也更熟悉企业文化和企业制度。而外聘人才则需要一个与企业磨合的过程。
另外，人们素来相信“外来的和尚会念经”，在这个观念的影响下，知名跨国企业的职业经理人成了高端人才市场的宠儿。他们具有在跨国企业工作的经验，有的还曾到国外知名学府留学，具有开阔的视野。国内不少走国际化路线的企业将他们视若神明，不惜重金聘请。有些企业看到其他企业请知名职业经理人，也开始追随，完全不顾企业现有规模、制度和管理现状。当然，如果企业与引入的人能互相适应，无疑会收到巨大的效果。然而，并不是所有跨国企业的经理人都适合国内企业。于是，这些职业经理人能否成功转型就决定了企业的成败。
其实，企业管理者应将内部培养人才纳入企业的人才战略中，而不是一味地从外部寻找。当然高端技术研发人才、高级专家等岗位去外面挖人是必要的，其他人才如中层管理人才等企业完全可以自己培养。经理人在选择人才时要防止出现选才“两眼”现象。一是“近视眼”。管理者在公司内部选才时，往往容易把眼光仅仅集中在企业领导人身边。以“此人熟悉情况”、“对此人比较了解”等为由，搞“近水楼台先得月”，忽视了在基层踏实工作的人才。二是“偏心眼”，即对特定的关系圈内的人心存偏爱，选人用人时首先考虑的是“自己人”，这实际上是搞裙带关系、搞“小圈子”，容易在企业内部形成拉帮结派等不良风气。
其实，作为企业的管理者，在选拔人才时应首先注重道德品质，包括工作作风、敬业精神、责任意识等；其次要看其是否具有良好的文化素养和出色的工作技能，是否有一技之长。工作业绩是检验人才的重要标准之一，劳而无功者不算是真正的人才。只有这样，才能更好地发挥人才的作用和价值，将潜在的人才资源转变为现实的人才资本，促进企业的不断发展。当然，每个企业都有自己独特的文化，管理者还要选拔与企业文化契合的人才。
最后，我们不妨来看看全球成功企业都是如何选用人才的。
全球最大的化妆品集团法国欧莱雅，选才的首要标准是富有胆识和想像力、富有创造力，同时要具备实干精神，也就是业界常说的“诗人+农民”标准。欧莱雅是一家以开放、现代着称的时尚公司，这就要求人才要像诗人一样，具备开阔的思路、敏锐的眼光，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。有好的想法，同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏很快，要求员工对市场的变化做出快速反应，并随时对消费者保持深刻了解，而这样的工作是非常辛苦的，这就要求员工要像农民一样实干。
飞利浦选人看重两方面的素质：领导能力和专业能力。两项兼备的人才是飞利浦眼中的能人。“在市场上找一个销售精英不难，但要找一个既有杰出业绩又有管理经验和领导才能的高层管理人员就不那么容易了。”飞利浦人力资源总监陆志勇说，“两方面都十分出色的人才难找，但这也正是飞利浦所需要的。”
IBM选人主要从三方面考察：首先看做事理念；其次是技能，看做事习惯和做事水平的高低；最后是知识水平。
相信这些国际巨头的用人策略能给国内经理人一些启发。
