店员是商店的“内部顾客”，同样是店长的“上帝”。商店只有拥有了优秀的店员，才能有所发展。顶尖店长只有把店员招聘、店员培训、店员工资、店员团队精神、店员职业规划等人力资源管理工作当成商店管理工作的重点，才能带领商店在空前激烈的市场竞争中取得立足之地。
一、做好人力资源规划
商店的人力资源规划，就是指商店科学地预测、分析自己在环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上，获得各种所需要数量和质量的人才，并使商店和店员个体得到长期的利益。
人力资源规划是顶尖店长商店企业管理中最重要和最具复杂性的工作之一。店长应该认识到，随着商店的快速发展，急需加强商店各部门的管理职能和管理的水平。
1.人力资源规划的步骤
一般来说，店长进行人力资源规划要经过下面几个步骤：①在工作分析的基础上，预测和规划本商店未来人力资源的供给状况。
②根据商店的战略目标预测本商店在未来某一时期内对各种人力资源的需求。
③将本商店人力资源未来的供需要求进行对比。
④经过前一步的比较，制定相关的人力资源供需方面的政策和措施。
⑤对该人力资源规划进行审核与评估。
2.人力资源规划的内容
对于商店而言，无论其规模大小，都涉及各种业务职能，因此，其岗位设置也应遵循精简、高效的原则。一般五六十平方米的商店只需要卖场负责人1人，营业员2～3人，收银员1人，会计（兼库管）1人。
（1）卖场负责人
在素质方面，卖场负责人必须具备丰富的营销管理经验和组织执行能力，良好的公关、协调技巧，计划撰写能力，熟悉市场，且具有组织开拓区域市场的能力。
卖场负责人的基本职责是：①根据店长的政策方针制定相应的经营计划及阶段销售计划，并负责落实执行，对营业目标的达成负最高责任。
②全面负责商店的业务拓展、日常经营与管理工作，包括人员调配、销售管理、账目核算及后勤保障等。
③对店员进行相应的培训，督导各岗位人员规范开展业务，协调各岗位的工作，考核店员的工作绩效。
④负责组织商品的订购、保管、盘点与退换。
⑤负责卖场的促销、分销和广告，以配合整个商店统一的促销活动，严格执行相关市场推广工作规范。
⑥组织商品进、销、存的明细核算，定期向店长提供销售周报、月报以及库存月报等报表。
⑦负责商店的行政后勤保障，为店员提供舒适的工作环境。
⑧及时向店员传达店长制定的方针政策，不定期地向店长反馈市场信息。
⑨处理顾客投诉以及协调对外关系，树立良好的商店形象。
（2）营业员
在素质方面，营业员必须熟悉产品，了解顾客的需求心理，具备良好的外在形象、内在素质及沟通技巧。营业员的基本职责是：①热情接待顾客，解答问题，推销商品，不断提高销售技巧与能力。
②保持卖场清洁、货架充实，商品陈列整齐、洁净，防止商品丢失。
③登记顾客档案、发放会员卡及宣传资料，收集顾客需求信息。
④协助经理定期开展盘点工作。
⑤做好各项促销活动。
⑥每星期要写工作报告并提出合理化建议，由卖场负责人给予意见和看法。
⑦有复查和盘点职责，负责货物进仓的再确认，并充分考虑复查，月末盘点工作认真、准确。
⑧掌握并熟悉所有商品的价格、宣传内容。
⑨协助卖场负责人更换橱窗及店内摆设。
⑩和同事相处融洽，尊重上级领导。
（3）收银员
在素质方面，收银员必须熟悉核算程序、条理清楚，熟悉电脑操作，品德优秀。
收银员的基本职责是：
①做好现金收款工作，接到商品销售单后，认真、仔细审核商品的品名、数量、单价和总金额的填写是否完整，必须经复核无误后再签名。如数收款，并撕下“顾客联”交给顾客，库管员联交给库管员。向顾客开具售货发票。
②每日上午10：00前整理并填写好上一日的商品销售报表，然后立即上报。批发的商品销售报表要注明店员个人销售业绩及累计的总数量和总金额，并把现金转账、支票等与报表一起上交；填写零售的商品销售报表，包括上一日的商品销售总数量和总金额。
③及时登记商品进、销、存明细账，并按月与总账进行核对。
④编制销售周报与商品进、销、存月报，并及时上报相关部门。一般销售周报应每周上报一次，销售月报应于次月5日前上报。
⑤收银员每日所收款项，应在第二天上午10：00交给财务部，收银员无权坐支货款。
⑥要认真辨别钱币，以免收到假钞。
（4）会计
在素质方面，会计必须具备会计核算工作经验，熟悉会计核算程序，品德端正。
会计的基本职责为：
①核算商店商品进、销存的总账，按月与前台结算员核对总账明细账，确保账账相符。
②在卖场负责人的安排下，按月组织库存商品的盘点，与账簿进行核对，确保账实相符。
③核对商店日常营业收入、费用支出、营业成本以及营业成果的明细账总账。
④按月编制商店对内对外的会计报表，包括资产负债表、损益表等。
⑤依法进行纳税申报。
3.人力资源规划应注意的问题
在规划商店人力资源的过程中，有几个要点值得店长注意：
（1）有层次计划
在具体设计商店的人员管理系统时，店长应注意避免出现放任自流、完全没有组织系统的情况，或是组织管理系统过大、过小，这对店员管理也不利，容易造成人员浪费。
对商店的人力资源的规划要注意分为短、中、长期的不同层次，要为商店的组织系统、人力需求规划、职务以及工作建立详细的说明书。
（2）健全制度
为了确保人才门径畅通，能及时招聘到所需的人才，店长要制定人才培养目标与政策，活用店员的才能，充分发挥店员的能力、潜力、职能；同时，健全晋升制度，提拔优秀人才，为店员的发展创造空间，并激发商店人才的活力。
（3）健全激励机制
学会运用奖金、分红、福利、内部创业等措施，激励店员的精神士气，提升店员的向心力；规划店员的未来发展，使店员对商店的未来充满信心和希望。
（4）及时沟通
人力资源配置不当，晋升机制不通，会打击店员工作的信心，从而影响商店的管理。所以，店长要合理进行人力资源的规划，提升商店管理的水平。
及时疏通店员的沟通渠道，通过各种方式与店员进行心理交流，有效解决劳资纠纷，增加组织的凝聚力。
二、抓好店员招聘
一个商店成功与否和它聘用的店员有着密不可分的关系，人才是商店发展的生力军。因此，商店人力资源管理中，店长十分重要的一项工作就是认真细致地做好店员招聘。
1.明确招聘原则
顶尖店长在招聘店员时，要注意把握下面四点基本原则：①公开招聘原则。即以登报或其他方式进行公开招聘。
②报名自愿原则。即应聘者可以自愿地报考自己喜欢的工作，招聘商店不可强行规定。
③全面考核原则。即为确保应聘者平等竞争，保证商店所招店员的质量，应该对应聘者进行德、智、体综合考察和测验。
④择优录取原则。即在全面考核的基础上，择优录取。
2.制定招聘计划
招聘是解决商店急缺人才的新途径，也是进行人才调剂的有效手段。所以，招聘应按一定的计划进行。
以商店经营管理活动及对某种专业人员的需求情况为依据制定招聘计划，并向主管部门报告审批。招聘计划中除了标明招聘人数外，店长还要注明对招聘人员的专业、文化程度、职称、年龄的要求以及招聘的地域范围等。
3.制定招聘工作计划
招聘计划经批准后，就要进行具体的招聘工作。店长应事先拟定出一个工作计划，以保证招聘工作顺利进行，内容包括组织招聘工作小组并指定人选；制定招聘章程、考核方案；预算招聘的费用并确定资金来源；规定工作进度等。
4.对招聘小组成员进行有关招聘事项的培训招聘工作开始之前，招聘小组必须研究招聘条件及弹性幅度；掌握对新聘专业人员的考核项目和考核标准；明确在招聘工作中应遵守的纪律，这样有助于提高招聘工作人员的工作质量。
5.确定招聘方式
这是招聘工作的关键。目前，商店招聘店员主要有以下几种方式：
（1）张贴店头海报（POP）广告
这种方式成本低且较方便，特别是当商店的位置靠近车站牌时，广告的效果极佳。一般来说，当商店缺乏一般工作人员而需求量又很小时，这种方式最适用。
（2）登报广告
这是现代连锁商店应用最普遍、效果最佳的店员招聘方式。登报时间的选定是登报广告的一个重点。采用这种方式比前一种费用较高，较适用于新开张或人员需求量较多的商店。
（3）亲友介绍
这种方式适用于私营和个体商店。通过亲友介绍有一定的感情因素在里面，对商店本身来说可靠性较大，但这些人员容易依靠关系，较其他店员不卖力、不敬业，会成为店主的包袱，所以，这种方式最好在急需人员时采用。
除以上三种方式外，经人才中心介绍，借用下岗人员也是招聘中可选择的方式。市场经济的确立使人才市场出现大量的剩余劳动力，选用那些素质好的下岗、待岗人员可为商店节约劳动力成本。
6.对应聘者进行初步观察
在接待过程中，若是连锁商店，店长应向应聘者介绍连锁商店对专业人才的需求情况，并宣传本企业的发展前景以激发应聘者的积极性，也可在交谈或接触中对应聘者进行初步考察。
7.实行专业考试筛选
若应聘人员较多，超过招聘计划时，店长可通过专业知识考核淘汰一批应聘者，以保证招聘到具有较强竞争能力的店员。
8.对考试合格的人员进行重点面谈和测验对考试合格人员，商店要进行进一步的全面考核。首先，通过审查档案和有关资料，考察其政治表现和健康情况；其次，通过技术、业务主管与应聘者面谈，进行必要的心理测验。最后，将两方面的材料综合，由招聘小组集体讨论，确定招聘名单。这些人员经过职前培训，就可以上岗了。
工资是大多数店员最关心、最敏感的问题，也是店员工作店长必须根据店员的个性、出身背景、教育程度及对培训的接受反应等条件，充分了解店员的能力，适当地调度配合，使他们充分发挥个人能力。
三、确定店员工资
的最原始的动力。顶尖店长可以运用工资制度激励店员。
一般来说，店长主要把店员分为两类来制定店员工资。
1.一般店员的工资
一般来说，商店对于店员的工资制度都有明确可行的工资政策作为工资给付的依据。商店一般店员的工资支付比较简单，通常为固定工资加上一部分福利和奖金。
（1）店员的一般工资
商店店员的工资具有劳动力价值的性质，通常商店是根据店员能产生多大的价值（即销售额）而定，一般按照按劳取酬的原则给付店员报酬。
按劳取酬意味着店员付出的劳动越多，理应得到的报酬越多。店员这种劳动的付出，不单是指体力，还有脑力上的付出。不同职位的店员因为付出的体力和脑力不同，承担的责任也不同，因此产生了“不同工、不同酬”的薪资制度。
正式店员的薪资一般以月为单位进行计算。兼职人员的薪资计算以小时为单位，具体价格一般按照行业平均水平制定。
（2）店员的福利
除一般工资之外，商店还要给予店员一定的福利及津贴（如伙食费、交通津贴、房屋补贴、夜班津贴、全勤奖等），各项合计才是店员真正的薪资。
①各项津贴及补助费的给付。商店薪资中的津贴可以包括物价津贴、交通津贴、房屋津贴及夜班津贴等，以及在食、住、行等方面给店员一些实际的补助。店员具体津贴的额度也并非固定不变，可视当时的物价或交通费率的高低来调整物价津贴及交通津贴。
②建立店员劳保、意外险。根据劳动法的相关规定，商店必须为店员支付一定数量的保险费。这样做虽然增加了商店经营的一定成本，但店长要想到，一旦事故发生，商店就会不堪拖累。另外，保险有抵税作用，抵消了部分成本增加。最重要的是有保险的保障，可以使店员安心工作，也显得商店有诚意，有人情味。因此，店长一般需要为店员投保意外险。
（3）店员的加班费及奖金
除了一些共有的基本津贴之外，有的商店还会加发给店员全勤奖金、业绩奖金、工作奖金等，以提高店员工作热情。
①职务加给。商店中层管理以上人员可以领到职务加给，不同职务加给也不同。如此依不同职位给付酬劳，不但达到保障生活的原则，同时也兼顾到按劳取酬的原则，最大限度地鼓励店员积极工作。
②加班费。对于以排班方式轮调的商店，如碰到商店新开业、年节或是月底盘点等特别忙碌的时期，要求店员留下来额外加班时，就应当给付店员相应的加班费。此外，如果遇到法定节假日，轮职当班的店员当天的工资也需要以加班费的方式来计算，计算原则为店员底薪乘以一定倍数，如2小时以内为底薪的1.33倍，2～4小时为1.66倍，4小时以上则为1.8倍。具体计算可根据商店实际情况加以实施。
③年终奖金。商店在年终奖金的给付上，主要以店员年资和考绩来计划。
④业绩奖金。店员业绩奖金的给付，是为了鼓励店员创造比平均目标更高的业绩。其计算方法为：业绩奖金=超出部分的金额×5%假定早班平均每日销售额应为1000元，而实际完成销售额为1500元，则多出来的25（500×5%）元，就是该班店员的业绩奖金。
在店员奖金标准的制定上，店主可以根据营运状况制定业绩目标，而且可以相隔一段时间（如3个月）调整1次，以鼓励店员不断努力地创造更高的业绩，连带提升店员工作的精神状态。
2.商店业务员的工资
商店业务员的工资制度就相对复杂一些。这主要是因为业务员的销售能力对商店利润的影响十分显著。由于商店的业务经营开支比较多，商店的业务经营收入接近它的营业损益平衡点，如果业务员销售能力提高，会在很大程度上直接促使营业利润提高。所以，店长要想保有较高的营业利润，就必须保留住售货能力强的业务员；而想要保留有很高售货能力的业务员，就必须制定合理的工资计划，来吸引、激发、保留这些高素质的人才。
商店确定业务人员的工资时，有以下几种方法：
（1）直接工资法
直接工资法是指业务员每隔一定时间，通常为每月，不管创造多少销售额均可得到一份固定的工资。即使业务员的销售额超过应有的销售份额，商店也不给业务员增加工资。
这种方法不容易留住高素质的业务员。然而，在此期间如果业务员不能帮助销售或者获得足够的销售额，那么，就很可能会因为工作不胜任而被解雇。
大部分小型商店一般采取这种工资办法，因为小型商店一般不给业务员分派非销售的职务，如果业务员在非销售工作方面出了力，商店则另有开支，给予其另外相应的酬金。还有许多薄利多销的商店，因为他们的业务员只不过是按顾客需要取货，很少产生额外的销售额，所以也采用这种工资办法。
直接工资法一定要与定期的考核结合起来，以便选出优秀的业务人员，确定给予更高的工资待遇，使其产生良好效果。
（2）直接酬金法
有些业务员是按他们销售额的一定比率来获取酬金。酬金的比率可以根据不同商品获利多少来确定，也可以把所有商品定为同一个比率。商店的业务员一般按照2%～8%的直接酬金比率拿酬金。
支付直接酬金的办法有利于业务员在经营中提高销售额。然而，在销售比较清淡的时候，业务员就有可能得不到足够的收入，满足不了日常的开支需要。基于这方面的考虑，绝大多数商店将支付直接酬金的办法进行了一些修改和调整。如允许业务员按规定比率在直接酬金达不到规定的最低限度时，从今后的酬金中提取一部分，直到达到每月的规定数。如店员每月可以提取800元，今后再用酬金归还。
实行直接付酬金的办法会给业务人员的销售带来鼓励。但同样也存在一些问题，主要是业务员为了多销售，会不愿意承担其他职务，如布置商品陈列，帮助顾客运走商品等。因为毕竟酬金并非是按对顾客意见的处理或者商品陈列来支付的，而是按销售额支付的。最终他们有可能会损害商店在顾客中的形象和今后的长期业务。
（3）工资加酬金法
实行这种工资办法，业务员的收入是商店对业务人员支付的固定工资，加上根据整个销售额或者超过定额部分的销售额所给的一定比率的酬金。这里，固定工资的支付比全部支付直接工资要低一些，但是，加上支付的酬金之后，所有收入绝大多数时候会比全部支付直接工资要高一些。
这是直接工资法与直接酬金法之间的一种比较好的折中办法。因为采用这种办法，不仅店员的基本收入比较稳定，可以鼓励他们执行非销售任务，而且还可以鼓励他们不断地努力。
实行工资加酬金的办法时，要注意以下这几个方面的问题：①对于相关定额的确定一定要适宜。规定相关的定额前，要先确定每月或每周的定额。为有利促进销售，此定额应保持在所有业务人员均可达到的水平上。当然，这个水平也不能太低，避免导致一般店员不经过努力就可以达到。确定时通常以过去的销售额为基础，根据情况变化或季节性的变化予以调整。
②要规定基本工资。过去的工资比率是基本工资确定的基础，同时应根据竞争的需要来进行调整。
③在规定基本工资后，要为超过定额部分的销售额确定酬金比率。在绝大多数情况下，这种酬金远远低于商店的平均工资。在实践中，通常酬金比率定为2%。还有一些情况，酬金不是按超过定额部分的销售额的百分比来计算的，而是固定的。
四、重视店员培训
对上岗人员进行培训是一项系统性工作。如果想达到预期的培养目标，店长应结合商店自身的发展战略，制定培养人才的长远规划，拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训的对象、内容和要求。
培训店员时，店长要坚持素质与发展相适应的原则，主要在提高“三性”，即教育培训的针对性、实用性、科学性上下功夫，把教育培训和使用结合起来。
1.培训店员的途径
具体来说，培训店员有两条途径：
（1）日常实践中的训练
利用日常实践对店员进行训练，在实际工作的磨炼中总结经验、学习技能、增长才干是最理想的培训方式。通常，店长可以采用以下的具体方法：①分步骤提升。即对要提升的店员制定分步骤的提升计划，由低到高使其相继经过多种职位的锻炼。这种方法通过逐步扩大店员的工作范围，有助于增长其经验、能力和才干，也有助于培养其工作的计划性。
②尝试各种职位。即让店员依次担任同一层次的各种职务或不同层次的相应职务，以便全面提高店员能力的方法。这种方法有助于店员熟悉业务经营方面的情况，提高从事各项工作或担任高级主管工作的能力。
③委任助手职务。即安排有培养前途的店员担任部门或卖场管理者的助手，使其在较高的管理层次上全面接触和了解商店各项管理工作，开阔眼界，锻炼能力。同时，店员可以直接接受卖场管理者的言传身教，并通过授权参与某些高层管理工作。
④临时指定。由于某种原因出现职务空缺时，临时指定有关店员代理相应职务，也是有效培养店员的方法之一。通过临时提升可以使有潜力的店员获得宝贵的锻炼机会。
（2）系统的教育训练
系统的教育训练是从知识技能方面培养店员的重要途径。通过各种形式和内容的教育，卖场主管对店员进行不同程度的系统知识培训，可以帮助店员更新知识，使其对工作需要的新理论、新知识、新方法有进一步的研究，从而不断提高自身素质和水平。
系统的教育训练所采用的形式有举办知识讲座、开办短期培训班、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育、进行敏感性训练、组织专题研究会等。
2.培训的内容
一般来说，培训店员时的主要内容有：
（1）对管理层进行培训
对于任何一家商店来说，顶尖店长要想使经营走上正常轨道，获取不错的利润，对管理层的教育培训是很重要的。
商店管理层培训主要包括副店长培训、督导人员培训等。
①副店长的培训。副店长的培训课程应偏重于商店观念以及相关的财务法律等知识方面，具体内容包括：商店管理报表的制作及账务处理，包括业绩分析表、班次常规分析表、损益表等可以观察商店营运情形的报表；商店形象的管理；基本法律常识；报税须知，包括各类申报书的特征、如何填写申报书、报税应准备事项等；盘点工作须知，大致包括了解盘点的意义、专有名词的解释、盘点作业流程说明、盘点结果计算表等。
②督导人员的培训。督导人员的职责就是本着商店的经营精神与原则，对本店店员的工作进行全面的指导与协助，并维护商店的正常运作。同时，督导人员是店员与店长最密切的沟通者，凡店长有任何活动或政策要告知店员时，除通过书面资料外，通常由督导人员向店员进行解说、宣导，以利推动；而店员遇到任何问题或需要店长支持时，也可以通过督导人员加以指导或向店长反映。
总之，作为店长与店员的中间角色，督导人员的工作范围相当广泛。为了从中协调，以收到上情下达之效，督导人员必须具备丰富的专业知识、良好的沟通能力，这也是对其进行培训的重点。
（2）进行店员培训
商店经营对店员的技术要求虽说并不高，但是其良好的服务水准和对本店的忠诚还是需要店长去费心培养的，而培训是提高店员工作能力最简便的方法。
专职店员培训的时间为20～28小时较为适当。课程内容应涵盖：①商店设备的操作、维护及清洁。商店设备一般是指冷冻碳酸饮料机、汽水机、冷气机、冷冻冷藏冰箱、招牌、照明设备等直接或间接与销售有关的设备。在教导店员正确使用方法的同时还需教导他们一些基本的清洁及维护方法，以延长设备的寿命。
②收银机的操作、维护及简易故障排除。专职的店员，首要条件是操作收银机的速度要快，误差率为零，并熟悉其各项功能。对没有经验的新店员，此课程应列入首要的训练计划，厂商所附的操作手册即是最佳教材。
③简易的包装技巧。顾客在购买礼品时，通常会要求商店能包装礼品，因此，简单的包装技巧也是商店店员需要学习的技能之一，如方形盒、圆柱盒、心形等形状的包扎方法以及结饰技巧。
④商品陈列技巧。商品周转率受其放置的区域影响，经营者应灌输店员商品陈列的观念，如商品陈列的目的及原则，各类商品最佳的陈列位置等。
⑤店内安全管理。为使店员安心地为商店工作，店长必须进行必要的提醒，以降低他们在工作中可能发生的意外伤害，如遇到抢劫、偷窃、诈骗及搬运商品时应注意的事项等。
⑥报表制作。店员需要掌握基本的报表有交班日报表、现金记录表、误打、销退、自用记录表。
⑦经营理念。商店运作顺畅，必要条件是店长与店员的经营理念保持一致。因此，店长在店员培训时，应将经营理念导入课程中。
⑧顾客应对技巧。有技巧而且适时与顾客沟通，是建立感情最佳的方法，其内容包括技巧的应用时机、仪态、对顾客的抱怨处理等。
（3）对销售店员的培训
一般来说，商店对销售店员的培训有以下内容：①商品相关知识培训。顾客对商品往往是略知一二，甚至只会使用，说不出所以然，对商品的知识了解很少。但店员必须对自己所经销的商品有系统详细的了解，在销售过程中对顾客做到说得清，讲得明，满足顾客的需求，实现商品销售。
店员要掌握的所销售商品的基本知识，包括商品的使用方法、保管方法、与相关的同类商品的区别、优点和缺点、商品质量的期限以及生产厂家的信誉状况等。
②商店的经营政策培训。店员在一定程度上是商店的代言人。在绝大多数情况下，顾客是通过店员与商店建立联系的，因此，店员必须通晓商店的各种经营政策，并通过执行来实现商店的经营目的，如商品的价格政策。此外，店员还应了解送货政策、营业时间、工作范围、考核标准等。
店长应该知道，在未来竞争愈加激烈的商场中，突显个人英雄主义，已经不是经营之道，未来能给商店带来兴盛与繁荣的是依靠商店员工群策群力的总体作战。因此，店长通过强化销售组织，要使店员在团结合作下，把商品顺利地销售出去。
1.团队精神的功能
团队的建立往往使管理变得更有趣，更富创造性。对于商店长应建立一整套培训计划，积极推行职工岗位资格培训证书与持证上岗制度，增强店员参加培训的积极性，逐步将店员培养成为既懂理论知识，又有精湛专业技术的复合型人才。
五、培养店员团队精神
店店员来说，因为每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智，实现自己在工作中不断成长的愿望，这正是店员自我价值实现的需要；而团队的组建，会使店员们在得到参与管理的切实满足感后，爆发出强大的热情和干劲。
对于商店而言，团队精神有以下几个功能：
（1）控制协调功能
即通过团队内部所形成的一种观念、氛围，去约束规范、控制每位店员的个体行为。这种控制协调更强调软性转化的自觉控制，由控制店员行为转向控制店员意识；从控制店员的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久，更有意义，而且容易深入人心，并有利于店员顺利协调地开展工作。
（2）内部激励功能
即促使店员自觉要求进步和向团队中最优秀的店员看齐，以店员之间正常的竞争来实现激励功能。这种激励不是单纯停留在物质基础上，而是为了得到团队的认可，赢得团队中其他店员的尊敬，使店员内部激励目的得以实现。
培养一种团队精神，店员之间相互交流相互沟通，形成一个富有活力的团队，使每个店员都意识到自己是整个集体中的一分子，和大家同舟共济，这种工作氛围对商店来说是十分有益的。
（3）活动目标指导功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，商店店员也是如此。团队精神通过对群体意识的培训，通过店员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机和兴趣等文化心理来沟通思想，引导店员产生共同的使命感、归属感和认同感，并反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力，以促进工作任务的完成。
2.培养团队精神的方法
（1）促进工作场所内的交流
消除店员之间的戒备心理，建立起彼此的合作，这需要店员之间能充分理解对方的立场和想法。最基本的方法是相互间的交流沟通。换言之，这种互相理解可以通过交流来完成，促进交流是培养团队合作精神最重要的工作。
这种交流包括工作岗位上的工作命令、上下纵向的交流，讨论工作和开会之类横向的交流，在工作场所内的谈话，每天打招呼等非正式的交流活动。
（2）遵守工作场所的规则
通过交流促进双方的理解，由大家达成共同的目标，工作场所的店员自然地结合为一体，建立起合作体制。但此时若仍有一些不合作的人存在，将会使好不容易建立起来的团队合作实规实则地的店遵人长守，一规换定则言要。之牢，牢必控须制要住求那那些些喜人欢切破切坏轻易崩溃。
（3）提高店长自身的能力
店长的能力一旦下降，团队合作将出现问题。因此，作为管理者，店长必须获得工作岗位上的所有同事的尊重才行。为使自己成为众人所尊敬的对象，店长在工作中的能力、对事物的判断力、本身的人品等，都要非常卓越，由此可见，店长努力自我完善，对提高团队合作帮助很大。
（4）意识到竞争者的存在
团队若有来自竞争对手压力的话，团队成员为了同心协力抵抗其压力或者战胜竞争对手，自然建立起良好的团队精神。只要团队具备这种性质，那么，让店员意识到有竞争对手，激发大家同心协力，就能够有效地建立良好的合作团队。
（5）提高能力较差者的能力
如果工作岗位上有一个能力比大家差的店员，由于其无法把工作顺利完成，那个店员就成了众人的负担。因此，如果不能避免那种人的存在，团队合作终究不能达到最佳效果。解决之道是，店长应负起教育那个能力较差的店员的责任，可以以众人之力提高他的能力。
3.培养团队合作精神应注意的问题：
（1）明确对团队设定的目标及其解决方法对于团队应该设定改善和克服的目标，即从个人的角度来明确目标问题的解决方法。在号召店员共同努力的同时，应在团体讨论中解决矛盾，检讨应对之策，团队领导者可以在一边给予协助。
（2）要形成同阶层或有共同立场的同事间的连带感把同阶层、有共同立场的人都集合起来，让他们去学些东西，并且让他们形成彼此帮助的连带感。
（3）让成员们拥有团队目标
让团队中的成员去意识到并了解本店的目标。在此目标之下，让店员提出自己的岗位目标。如果能够在团队中让他们拥有相同的目标，对提高工作效率就很有助益。如在“营业目标是全体成员共同目的”的团队目标下，会使各店员在卖场忙碌时相互支持。此外，提高店员的连带感还可以让彼此的关系明朗化。
有目的地组织同一水平的店员形成团队，并让店员学习新的东西。促使店员形成彼此相帮扶的关系，以唤起店员的荣誉感和自觉性。
店员绩效考评是每位店员日后升迁和发展的重要依据，对店员进行绩效考核也有助于店长掌握下属店员的工作绩效。在规模较小的商店中，业绩考评是店长的具体管理工作之一。
而对于团队中的店员来说，要培养店员的敬业精神，就必须确保团队中每个店员都知道整体的任务是什么。也就是说，每个团队成员都应当知道整个团队的任务。
六、进行店员业绩考评
在大中型商店中，虽然店长没有具体执行，但是他仍然必须参与对结果的评定和处理，因此，不可疏忽大意。
由于做好店员业绩考评能有效地激励店员的工作热情，提高工作效率，因此店长要力求做到客观和公正。
1.明确考核的标准
考核的标准应当是明确的，既便于执行，也让店员有章可循。如商店为了鼓励店员准时上下班，都会设立“全勤奖”。如果一位店员在1个月内除了正常休假之外，没有再请假、迟到或早退，就可以领到全勤奖；而对于店员事假、病假和旷工的处理同样也要制定不同的标准。惟有这样，商店的考核工作才能有效地达成激励和督促的目的。
除了退勤记录、请假次数，店员平日在店内的工作表现、工作情形、工作能力和态度，也应列入考核范围之内，以真正达到赏罚分明的目的。
2.考核的具体内容
所谓工作业绩考评，是指对被评估人的工作表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被估人合理而公正的待遇。商店应定期考核店员的业绩，以便实行奖罚机制，激发店员的积极性。
通过店员工作绩效目标的考核，可以将商店的营运计划与店员个人工作计划相结合。换言之，就是帮助店员达到工作绩效目标，从而协助商店达到目标。
考核内容一般应该包括以下几个方面：
（1）关于“德”
主要包括为人是否正直热心、勤奋善良；是否有责任感；是否始终为顾客着想等。管理者需要用多种方法进行考察，除了自己的观察外，还应收集顾客的反应和其他店员的意见，一切以公平、公正为原则。
（2）关于“能”
主要包括对知识和技能的掌握程度，特别是对新知识的吸收能力；是否能够正确地把自己的想法传达给对方；是否能够准确地理解主管的指示、顾客的要求等；对分配的工作，是否想办法完成。
（3）关于“勤”
主要包括是否能够积极主动地与其他部门相互协调配合，是否能够遵守日常服务的规则和岗位纪律等。在考核店员的出勤情况时，可运用打卡设备或签到的方式，在每位店员上班和下班时打卡签到以进行监督记录出勤时间。其中要注意的问题是舞弊造假，如代打卡代签字。此外，在交接班时，每人都要填写一份“交班日报表”，如填写退货、销货退回等各项记录，并填写清楚交班的确切时间，这将成为日后在考勤管理上的一项重要的记录。
考勤管理制度建立后，还应做好考勤资料的建档管理工作，作为日后考勤、调薪或升迁的参考依据。电脑是一种非常有效率的资料存储工具，可将每个店员的出、退勤时间输入电脑中，负责人可以定期打印出来，附每位店员的请假单，一并呈送店主，作为绩效考核的参考依据。
（4）关于“绩”
主要是工作质量和数量，如对被分派的工作，是否能够按照时间要求完成，是否按照指示正确办理等。
在进行店员绩效目标的考核时，应特别注意这样一些情况：将考核内容对店员做一个彻底的详尽的说明；详细地对店员说明考核的功能、评定的内容、评价的基准、评分方法以及评定后的处理技巧；应设法排除评定者的各种偏差，如宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向等；对评定结果的分析与平衡做一番检讨，灵活地运用评定结果。
3.考核的方法
顶尖店长对店员进行考核时可采用的方法很多，主要有：
（1）依靠个人的判断
即通过店长个人的判断来评定下属店员的一种考核方法。该方法虽简便易行，但缺乏客观性，很难达到公平合理。
（2）根据因素评价
考核前将需考核的内容分解为若干因素，形成评价体系，对被考核人逐项评定，确定优劣。
（3）通过考试评议
即将考试和评议结合在一起进行人事考核。考试主要用于检查店员文化、专业理论和技术知识水平；评议则采用多种方式征求有关店员对被考核者的看法，经有关人员的分析、讨论，最后得出公平正确的评价。
（4）进行自我鉴定
即由被考核人对工作进行自我总结，评估自己的水平、思想品质及工作。
（5）进行店员素质测评
即对商店各类店员的德、智、绩等方面，采用定性和定量相结合的方法进行测量与评定。作为一种专门技术，它综合了哲学、系统科学、行为科学、领导科学、心理学、应用数学、模糊数学等科学研究成果，是对店员测评工程客观规律的认识，具有一定的科学性。
店员激励是店员管理的核心内容，它是关系店员能否以极大的热情投入工作的关键因素。除了以固定的激励制度提高店员的工作积极性外，店长还需考虑通过各种手段和方法有效地激发店员的热情。
商店不论规模大小都应该有一套标准化的店员日常考核制度，以规范每一位店员的出勤、病事例、轮职、升迁等诸方面，做到有章可循。这样商店运作才能走上稳定发展的轨道。
七、激发店员工作热情
常用的店员激励方法有以下几种：
1.财务奖励法
这种方式的效果最为显着，包括定额和利率提成两种方式。如在促销活动中的业绩竞赛，可根据名次发放定额奖金；在年度业绩竞赛方面，则可以用盈余的一定比例发放提成。
2.目标激励
目标是人们有意识活动而达到的目的，是店员活动所追求的预期效果。目标激励法，就是设置一定的目标来调动和激发店员积极性。采用目标激励法，是因为人的活动是有意识的，人的行为是有目的的，常常为了达到某个目的不懈努力。可见，目标本身就是一种激励，通过这种激励可以更好地激发店员的积极性。
3.产权激励
产权激励是一种最基本、深受店员欢迎的奖励方法。产权激励法主要是通过实施规范的内部店员持股制度，让店员持有本商店的股票，享有选举权、参与决策管理权、资产受益权等，使个人利益与企业兴衰紧密联系。确立店员主人翁的地位感和责任感后，企业的凝聚力也就随之大大增强。
4.强化激励
强化激励法即通过对店员的某种行为给予肯定、奖励或给予否定、惩罚，以强化积极因素或消极因素来发挥人的积极性的激励方法。强化激励有正强化和负强化之分，肯定、表扬和奖励是正强化，批评、惩罚和否定则是负强化。正强化能使好的行为再接再厉；负强化能使不良的行为改弦易辙，向好的方面转化。因为强化激励具有双重作用，所以它已成为商店最常用的一种激励方法。
5.组织激励
组织激励即尽可能地明确每个组织成员的责任，并使他们多承担责任，同时享有相应的权力，做到责、权、利的统一。店员取得工作的责任与权力，意味着店员自己的能力得到肯定，而有了一定权力后，店员比较容易发挥自己的想法，使自己自由决策的空间扩大，不仅使实现自我的欲望得到满足；而且由于对工作有主导性，店员会觉得工作就是自己的事业，从而产生强烈的投入感。
事实上，工作岗位上有职权的店员要比一般店员的工作热情更高。
6.身份奖励法
这种方法的运用原则是把业绩竞赛的评价反映在人事考核上，作为晋升的依据。但由于优秀的店员不一定是优秀的管理人员，因此在运用这种方法时，需经长时间的观察，并配合其他考核制度综合使用，才不至于适得其反。
这种方法一般不适合单月或促销时的业绩竞赛的情况。
7.环境激励
环境既包括自然环境，也包括人文环境。良好的工作环境是增强激励店员工作积极性的重要因素，这种激励方法包括满足店员的某些要求、创造良好的工作环境等。
8.危机激励
伴随着社会的进步，新的科学技术不断涌现，人们的消费需求也在不断变化，求新、求优、求异、求廉的心理普遍存在，给商店带来新的危机。另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现，任何停留在原有水平上的商店迟早会被市场淘汰。所以，连锁商店应不断强化店员的危机意识，积极主动，做到防患于未然。
9.选择激励
让店员有选择的自由。店长应采用会谈、探讨等方式让店员自由选择，不要强迫店员相信服务顾客的好处，越是强迫劝导他人投入，越会被店员认为想要左右他人，越会阻碍店员工作的投入。
10.兴趣激励
让店员对工作产生兴趣。任何人对自己喜欢的事、有兴趣的事，无论吃多少苦都不会感觉那么痛苦，工作也一样。只要有兴趣，再辛苦也能像玩乐一般投入其中。虽然让店员对工作产生兴趣不太容易，但也不是不可能的。
11.混合法
即将前十种方法或另外一些奖励方法混合使用。如在发放奖金的同时予以公开表扬。
八、规划店员职业生涯
职业生涯规划，是指为争取职业目标的实现积极采取各种
店长应拥有丰富的商店经营经验，通过知识技术上的出色表现、通过理性的号召来树立权威，从而使店员对店长多一分敬佩之情，在工作中自然也不会懈怠。同时，店长自己必须以身作则，用心投入，否则就不可能鼓励店员投入。行动和措施。在商店店员的职业生命的运行过程中，其个人职业生涯的发展与商店有着非常密切的内在联系，两者互相依存、相互作用。因此，对店员的职业生涯规划工作，店长同样要给予帮助。
商店顶尖店长帮助店员进行个人职业生涯规划的步骤如下：
1.帮助店员确定自己的位置
在这一阶段，店长应协助店员对其所处的相关环境进行深层次的分析，并让其进行比较准确的自我评价。同时，店长应协助店员根据自身的特点设计相应的职业发展方向和目标。具体包括环境分析、商店对店员进行评估和开展店员个人评估三项工作。
2.帮助店员确立职业生涯目标
坚定的目标可以成为追求成功的驱动力，因此，职业发展必须要有明确的方向与目标，这是职业发展的关键。具体来说，包括选择何种职业以及职业生涯发展的路线两个方面的内容。
店员在确立实际的职业目标之前，需要知道有关职业选择及其机会方面的情况，如职业方向、职业发展道路以及具体的工作空缺等。它们的一个重要参考就是商店内部的职业信息系统。这时，店长应根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的职位以及这些职位所需的技能类型的规划，通过多种方式如内部职位海报、工作手册、招聘材料等，向店员传递有关职业发展方面的信息，并对每一职位进行彻底的分析，并公布其结果。
3.帮助店员制定职业生涯策略
在积极实施店员职业生涯规划的同时，另一项对商店和店员的发展具有重要意义的工作是根据店员的不同情况采取不同的职业生涯策略。
一般来说，不同年龄阶段的店员应采用不同的职业管理方法。
对于刚加入商店的年轻人，店长可提供富于挑战性的工值得注意的是，店长帮助店员设立的职业生涯目标可以是多层次、分阶段的，以便保持店员开放灵活的心境、相对稳定的心境和较高的工作效率。
作，使他们在岗位上保持旺盛的工作热情和竞争能力。对于中年人，商店可以安排他们对年轻店员进行传、帮、带；鼓励或资助他们经常“充电”，增强他们的就业保障感；还可以通过工作轮换提高他们的工作兴趣。
对于即将退休的店员，商店可以提供或创造一些机会，培养他们对有益于身心健康的娱乐活动的兴趣，让组织充满人情味的氛围，从而获得店员对商店企业的“忠诚”。
4.帮助店员评估与修正职业生涯规划经过一段时间的工作以后，店长可以有意识地回顾店员的工作表现，检验店员的职业定位与职业方向是否合适，以便修正对店员的认识与判断，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。这是实现组织职业规划目标的重要手段。也就是说，通过适当的职业管理工作，可以提高店员的个人待遇和对未来职业发展的预期，发挥每位店员的才能和专长，使其实现个人的人生目标，从而淡化由于待遇偏低而产生的负面作用。
店长要通过了解店员的自我评价与职业目标之类的信息，并结合商店本身的发展战略来进行全盘规划与调整其人力资源，以求得商店获得最佳人选，店员获得最佳发展。
吸引人才、运用人才、通过人才创造门市的生机，是商店经营取得成功的捷径。作为顶尖店长要善于挖掘人才，并能留住人才，以才生“财”才能使财源不竭。
1.发挥不同类型店员的作用
对于顶尖店长来说，要使商店正常运作，需要发挥不同类型人才的作用，将其配置到合理的工作岗位，做到人尽其才，充分发挥店员的工作才能。因为每个店员的性格不同，决定了他们行事风格的差异性。
一般而言，可以把店员大致分成以下几种类型，店长应该区别对待：
（1）优秀型店员
优秀型店员的特点是聪明、有能力，成就骄人。但大多优秀型店员的成长和发展并不是一帆风顺的，他们同样经历了错九、成功运用人才误的计划、客户顾客的流失、销售额未达标准等挫折，但他们能经受住这些考验，克服这些困难，脱颖而出。不怕错误，能从错误中学习而不重蹈覆辙，是优秀型店员的独特品质。
毫无疑问，商店最需要的就是这类店员，店长肩负着把其他店员也培养成为此类型店员的责任，这样才能为商店发展创造好的人才条件。
（2）循规蹈矩形店员
这类店员准时上下班，也不会无故迟到、早退、请假；他们对工作兢兢业业、认真负责，但同时还有其他的兴趣和爱好。商店发展，他们也随之升迁，但绝对比不上优秀人才的速度。当商店的条件合宜时，循规蹈矩形的人也会表现非常优异。
他们的缺点是有可能没有远大的目标，容易安于现状。商店的稳定运行离不开这些人，他们为商店的发展默默地工作着。因此，店长的主要任务就是要替他们创造适宜的工作环境。
（3）大起大落型店员
这类店员的特点是他们的个性和工作都是大起大落，容易走上极端，对每一件事情的做法都是黑白分明，非此即彼。在他们眼中，不存在所谓的中间过渡状态。在与同事相处上，不是朋友，就是路人。因此，他们工作、处事都明显受情绪的影响，很难预测他们将来的表现。在工作方面，不是全力以赴地去完成，就是与自己毫无关系。
对于大起大落型的店员，可能没有什么方法使他们总是处在顶峰，但是可以在他们情绪低落时鼓励、督促，促使起努力，在他们表现突出时，让他们充分发挥，只要方法得当这种人很适合做开创型工作。
（4）冲动型店员
这类店员的最大特点是做事情只有三分钟热度，热度一过就很难继续，他们干事情凭的是兴趣。他们有聪明才智，但是由于只凭兴趣干事，新鲜感一过，就会觉得工作乏味枯燥，不再用心，因而，难有大的成就。
如果店长管理、督导得当，这类型的人也会成为有用之才。一些短期的具有挑战性的工作对他们最适合，筹集商品广告、促销活动也比较适合此类工作人员。
店长既要重视悲观主义者的观点和看法，同时在经营战略上，又要始终做一个乐观主义者，引导店员共同努力。
总之，店长最重要的任务之一就是最大限度地使用和发挥不同店员的才能。
2.处理好店内矛盾
对于顶尖店长而言，及时发现商店内部与外部存在的各种问题，并适当地加以解决无疑是很重要的。善于发现商店内隐含的矛盾，做到明察秋毫、防微杜渐，将矛盾消除在萌芽状态，稳定店内全体店员的工作情绪，对一店之长来说同样十分重要。
以下是店长解决店内矛盾的两种途径：
（1）解决部门内部矛盾
对于商店内部存在的矛盾，店长要想及早发现并加以解决，通过与店员谈话是很重要的途径。对那些愿意直截了当表达看法的店员一般不必有太多顾虑。他们的问题往往容易发现也容易解决。
需要店长密切注意的是那些不爱说话和抛头露面的店员。对这样的店员，店长如果需要找他们谈话就必须注意方法：①尽量挑选一个相对安静又无人打扰的环境进行交谈——比如麦当劳或咖啡屋，因为安静的环境往往让人放松。
②想像一下，自己肯定也经历过店员现阶段所面临的问题，开诚布公地交流对问题的解决有极大的推动作用。③找时间单独与店员交流，尽量挖掘他们在感情和理性方面的反应，以便把握店员动向，从中发掘潜在的问题。
④让店员感到放心并保持积极的态度。在谈话之中店长可以涉足一些自己不精通或有赖于店员的话题，并保持适度赞扬。如果必须批评，那也最好给予正面建议并且要特别注意对事不对人，以免伤及店员自尊。
⑤选择工作之前或之后的时间，也就是上班前和下班后。这样可以使店员觉得店长公私分明，从而更有利于增强店员对店长的信任。
（2）解决部门之间矛盾
部门之间的纠纷绝大多都可归结为对有限人力、财力与物力资源的争夺，因此，店长有责任减少这些内部纠纷。在矛盾爆发之前，店长必须首先将问题消除在萌芽状态。为此，店长必须做好以下几方面的工作：①了解并熟悉各部门历史。店长必须了解一个商店以及店内各个部门的历史，包括哪里发生过纠纷；为什么发生；涉及哪些问题；解决方式和遗留问题是什么等店长必须十分清楚。因为这些都可能成为以后部门之间纠纷再起的导火索。
②店长必须采取措施。店长应当清楚必须怎么做才能避免矛盾升级或排除造成矛盾的潜在原因并针对矛盾涉及的领域，考虑哪些可以通过改变工作方法来解决且不会有不良后果；哪些可以通过增加投入解决；哪些要求改变其他部门的工作方式才能解决。这些都需要店长在事先考虑完善。
③妥协不是解决问题的好办法。店长在解决矛盾时必须事先进行仔细的分析和调查，以确定行动可能带来的潜在利益。如果店长觉得正确，就必须坚持原则并阐明公司的最高利益。应避免不必要的矛盾，却不应该回避不可避免的分歧。
④调解部门之间的矛盾。很多时候，店长需要与矛盾冲突的双方进行调解协商。在磋商前务必认真准备，会谈时要对双方冲突的原因加以分析，阐明利害，并在适当情况下自我批评，勇于承担自身责任，这样可以增强各部门对店长的信任，并有利于冲突顺利和解。告诉他们为清除分歧准备做的工作，然后请店长要和各部门内部人员保持联系。平时要注意本部门内部每个成员和集体的配合如何。店长要经常和店员进行交流。
3.成功留住店员
人才外流，如同资金外流，同样也直接影响着一家商店的发展。是什么原因造成店员纷纷外流，又有哪些方法可以留住店员的心，这是顶尖店长最为关心的问题。
（1）真诚关怀店员
人与人之间需要相互关心，尤其对于那些远离家乡的人来说，更需要生活和精神上的关怀。而在商店中，有相当一部分店员属于只身在外的年轻人，如果店主及时给予他们一些生活上的关心和工作上的指导，适时辅导他们，则很容易建立店员以店为家的共识，增加和谐的气氛。
（2）加强福利设施
一些商店店员外流的主要原因是工资低待遇不好。给店员制定合理的工资水平是最基本的要求，合理的待遇则能增加工作的热忱。如过年过节赠礼，加班加点有奖金，或者为店员办理劳动保险，或按年资核发年终奖金，或者对业绩好的店员组织旅游等无疑更能稳定店员。
（3）完善奖励制度
建立店员考核制度和公平的奖励制度，对业务表现好的店员给予物质上或精神上的奖励。受奖者会因此而有“被肯定、被重视”的感觉，对工作自然会更加投入。其他店员，也会因此而受到促进，不断完善自己。
（4）制定休假制度
商店的工作时间长，在顾客高峰期（一般上班族的下班时间）往往最繁忙，而商店人手一般不多，店员休息一般不能放假只能以轮休的方式进行。因此要制定合理的休假时间，适度地调配人力，以求实效，让店员能获得适当的身心调适，使店员在面对顾客时神采奕奕。
（5）增加生活情趣
店员的生活一般都是重复单一的工作，需要不时补充一些新的元素调动他们的积极性，比如在工作中放一些音乐，偶尔更换一些摆设，添置一些花草装饰或邀约店员一同逛街、购物、喝茶、看电影，甚至为店员庆祝生日、聚餐、联欢等活动，以丰富店员的生活，从而避免店员对工作产生乏味感。
