竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过，从而使管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下：
一、任期管理
对于当前国有企业来说，之所以采用竞聘上岗的方式选拔人才，是为了解决“能上不能下”的问题。在管理比较规范的跨国公司里面，很少用竞聘上岗的选人方式。跨国公司的人员任用规范化、科学化，有良好的选人和用人机制。往往在人员招聘之初，就会把双方的条件谈清楚，企业与员工之间形成了一个契约，也就是劳动合同，根据劳动合同的规定，双方应承担什么样的责任和义务，享有什么样的权利，劳动合同的有效期是多长时间，合同到期后如何处理，都规定得非常清楚，而且双方都非常认可劳动合同中的内容。
由于历史的原因，国企的员工原来都是组织安排和调配的，即使你在这个岗位上干得不好，还可由组织另行安排。竞聘上岗是人事改革的重要手段，目的就是要打破这种“铁饭碗”，因此在竞聘上岗工作开始之际，就要做好充分的宣传，可以采取动员会、通告、沟通访谈等形式，告知竞聘者，所有参与竞聘的人，如果竞聘成功，那么就有了获取人才市场价值的机会，有获得较高收入的机会，同时会承担相应的责任和义务，还要承担相应的风险，这就是一种市场机制。自竞聘上岗工作一开始，企业的员工就真正从“组织人”转变为了“市场人”，竞聘上岗除了其本身选拔人才的意义之外，还有一种新观念导入的作用，这是衡量竞聘上岗工作是否成功，是否达到目的的重要指标。如果竞聘上岗工作完成以后，今后还要不停地、大规模地用竞聘上岗这种方式解决人才选拔的问题，就说明我们的管理还远未到位，还没有真正形成市场导向的选人和用人机制。
竞聘上岗以后，应结合劳动合同制度，对竞聘上岗的人员实行任期管理制度，签订目标责任书和聘用合同。让能力不行的人看到，管理人员的活儿也不是好干的。当管理人员任期届满时，可根据目标完成情况决定是否继续留用，形成有序的、以能力为导向的干部任免机制，使管理人员的任用形成一个良性循环。
任期制的做法一般是这样的：竞聘上岗的人员实行两年或三年制任期，任期届满职务自动解聘。任期届满可以与其他竞聘者同等条件参加新一轮的竞聘，否则即视为自动下岗。岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。
任期管理通常包括以下内容：
（1）明确任期期限。在竞聘上岗之前，应明确一个工作周期，比如规定：凡竞聘成功者，任期两年，两年以后，再视任期内业绩目标完成情况考虑是否继续任用。
（2）明确重新任用的方式。应事先规定，当一个任期结束后，即视为自动下岗，是否重新聘用，或采用什么方式聘用，则按照人事管理制度执行。比如重新与其他竞聘者参与竞聘（这不是更长久的做法），或者按照绩效考核或能力素质测评的水平，合理、科学地安排适当的岗位，从而使人员任用走上正轨。有许多企业忽略了这一点，到了一定阶段“能上不能下”的问题还是无法解决。
（3）建立任期内责任目标和任务指标。在竞聘上岗过程中，竞聘者往往通过演讲的方式，提出自己的岗位工作规划和目标，作为其竞聘该岗位的一个砝码。竞聘成功后一个非常必要的环节就是把岗位任期目标和责任明确下来，往往企业和竞聘者签订一份责任书，明确相关事宜。这样在任期结束后，何去何从就有了充分的依据，避免再起争议。
（4）明确监督、检查和考核机制。在任期管理中，不能仅仅看任期结束时的结果怎样，也需要加强过程管理，明确何人、何时采用何种方式对任职者的思想政治状况、行使职权、履行职责、个人行为进行有效监督，包括出现什么样的行为应及时采取奖惩措施，确保任职者在任期内良好地、有效地、健康地运行和开展工作。
（5）健全任期结束的退岗制度。也就是要想好“出路”的问题，因为竞聘上岗是一种改革，思想观念的转变有时不会那以快，这就需要对任期结束后人员调配的程序和条件做出明确规定，不论是提拔，还是交流、退出领导岗位，都要有明确的退岗程序，履行退岗手续，做到有章可循。特别是退出岗位后的工作安排、工资待遇、福利保障、组织管理等，都要事先做出明确规定。这样更易使人事改革能稳步有序地进行。
二、绩效管理
绩效管理是人力资源管理中非常核心的部分，前面提到任期管理当中，必须明确任期内的责任目标和任务指标，实际上这是一种业绩考核。竞聘上岗以后，应该为新上岗人员制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现“能下”的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。
绩效管理针对不同层级的人员，实行不同的考核办法。对于企业的经营者，通常实行年度考核和任期考核，即制定每年的业绩指标和任期内的业绩指标，根据岗位职责的特点，确定考核指标细则和考核标准，重点考核经营业绩和工作实绩。对于中层管理人员竞聘上岗的，应改进考核方法，建立适用整个企业的绩效管理办法，研究制定各级人员业绩考核评价指标体系，在企业中逐步推广平衡计分卡和关键业绩指标体系的业绩管理办法。有条件的还应该建立管理人员的业绩档案，成为今后人员选拔和调配的依据。
为了促使人事管理尽快走向人力资源管理的科学化轨道，更重要的是应从整个企业业绩管理体系的建立上去考虑。原来国有企业的干部为什么老是“能上不能下”呢？很重要的一点就是干好干坏没说法，想有说法也缺乏可靠的依据。那么企业如何建立全面系统的业绩管理体系呢？我们选择了几个典型的问题，希望对大家有所帮助。
（1）国有企业里面谈的考核比较多，那么业绩管理和业绩考核有什么不同？
业绩管理体系是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。那么，业绩管理和业绩考核有什么区别？后者重视事后的评价，前者包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。国内的许多企业往往在年终了才想起来做考核，但缺少了业绩计划这个环节，因而只能是“打打分”草草了事，建立在这种考核结果上的激励计划也就很难做到公平合理，也就起不到激励的目的。
（2）建立高效业绩管理体系的基本过程是什么？
业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，不只要考虑员工层面，三个层面联系密切，缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。还有，部门职责和岗位职责也是建立业绩管理体系的基础，因此，在决定是否需要建立业绩管理体系之前，首先需要做好一些基础工作。
（3）在设计考核项目时，如何做到既重点突出又平衡考虑？
在考虑公司整体业绩目标时，平衡记分卡（BSC）是一种有效的办法。平衡记分卡的核心思想是从如下四个方面设置新的业绩评价体系：财务、客户、内部业务、创新与学习，而不仅仅从财务角度进行考虑。我们在咨询实践中也尝试运用了平衡记分卡的方法，取得了出乎意料的成果，国内的诸多企业也在考虑引入这种思想。平衡记分卡不仅仅用于公司整体业绩体系的建立，还可以把它分解到部门和员工个体。其中，关键业绩指标（KPI）的确立是重点，可以从价值树来推导出关键业绩指标。在应用平衡记分卡的过程中，会为每个指标设定不同的权重，即使如此，为了得到适合自己特点的业绩奖励，有些指标也容易被忽视，如销售回款指标。在这种情况下，需要设定一个最低接受水平，如果达不到这个水平，其他指标业绩表现再好也得不到奖励，即否定指标水平。在为员工设定考核项目时，重点是任务绩效指标，其次是行业绩效指标，二者的比例因员工岗位性质不同而异：职位越高，任务指标的比重越大；和企业经营业务的关系越近，任务指标的比重越大。
根据我们的体会，在业绩管理这一环节上，非常重要的一点是形成一种业绩导向的文化，干好干坏，业绩说了算。因为业绩的指标往往比较客观、可衡量，一旦形成这样一种文化，自己业绩不好了，谁都看得很清楚，自然在岗位上也就呆不下去，只能“让贤”了，这样自然而然就养成了“能者上，庸者下”的风气了，这不正是竞聘上岗工作的重要目标吗？
三、激励管理
在一定意义上讲，竞聘者是冲着竞争职位上的利益而去的，这是正常的心态，我们首先要做到的是不要把竞聘上岗变成竞聘者“一劳永逸”的事，所以前面讲到任期管理、绩效管理等，也就是竞聘上岗的同时，也给了竞聘者责任和压力。责任和压力的另一面是利益。如果新上岗者能够实现目标，则对应的奖金或者长期激励政策就要跟上。这样才能使上岗者既有压力，又有动力。对于高级管理人员，可以实行年薪制，一般管理人员实行绩效与收入挂钩的机制，与任期管理结合起来，与绩效考核办法相配套，激励上岗者挑战更高的目标，为企业经营目标的实现打下基础。
根据我们的经验，凡是实行竞聘上岗的企业，不同价值岗位人员拉开差距是首先面临的一个难题。其实，只有存在差距和不同，才会有激励，否则，干多干少、干好干坏都一样，就没有激励作用了。传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的“行政级别”为中心，即一个人的收入和其他待遇主要与该人的行政级别相关。竞聘上岗以后，同一“行政级别”的人，创造的价值可能会有显著性的差异。一个企业的后勤部长与营销部长，对于企业生存与发展的重要性可能会非常不同。因此，竞聘上岗的同时，必须导入现代企业“薪酬”理念，在现代企业薪酬管理中，薪酬不应仅仅被看做是一种成本支出，更应看做是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，也就是更强调它的激励作用。因此，我们在竞聘上岗工作开始的同时，应同时着手设计一套对内公平、对外有吸引力、有激励作用的薪酬体系。
具体来说，应该研究制定收入与企业经营业绩挂钩的具体办法，根据“效率优先，兼顾公平”的原则，实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，将收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩。逐步形成重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。对经营业绩和工作实绩突出，为企业发展做出重要贡献的人员，给予物质和精神奖励。探索采用现代企业的激励机制，比如实行绩效奖金、年薪制、员工持股计划和股票期权等分配方式。
四、能力管理
竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任力，但也可能是“矬子里拔将军”，他离岗位胜任力要求还有较大差距。这就要求企业建立起能力管理制度，及时追踪新上岗者的能力变化，并设计和实施有针对性的培养规划，为上岗者提供支持，最终目标还是完成岗位绩效目标。
如何进行能力管理呢？当前人力资源管理领域中已经提出了全新的管理理念，那就是建立以能力为核心的人力资源管理体系。不同的企业可以根据自己企业的特点，建立自己的能力管理体系，一般有以下一些做法。
（1）要进行能力管理，需要建立本企业的胜任力模型。围绕竞聘上岗所做的胜任力模型还难以支持基于能力的人力资源管理体系。要将人力资源管理提升到能力管理层面，首先要对组织的发展战略进行明确，以确定公司的核心竞争力，再围绕核心竞争力建立不同业务单元及职能领域的核心能力，最后将这些核心能力分解到岗位序列和具体的岗位。
（2）胜任能力测评。
胜任力模型建立以后，就形成了胜任力库，它对各种能力有非常明确的定义及不同等级的划分标准，以方便对不同的人员进行测评，确定企业的人员某方面的能力处于哪个等级，不同的人员在同一种胜任力上的差异是什么等等。目前在人员素质测评中信度和效度最好的当属评价中心的方式了。评价中心技术综合运用了各种测评技术，其主要特点是使用情景性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将受测者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术、观察和评价受测者在这种模拟工作情境中的心理和行动，故此方法有时被称为情境模拟测评。评价中心的具体内容前文已有详述，此处不再赘述。
（3）胜任力测评结果的管理和使用。
经过评价中心的测评，或者其他方式的胜任力评定，就确定了每位企业员工在不同胜任力上的水平。根据事先确定的所竞聘岗位胜任力要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以容易地描述每位员工的胜任情况。有了企业的胜任能力模型和员工素质测评的结果，任职者可以了解自己的胜任能力状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，企业也可以对照不同岗位的胜任能力要求，评价任职者胜任能力动态变化的情况。
对于竞聘上岗工作来说，能力管理体系的建立很重要的一点就是可以针对管理人员的能力水平和岗位的需要，制定科学合理的培训体系，使竞聘者上岗以后能够胜任岗位工作，能力进一步得到提升，更快地胜任更高一级岗位的工作。
五、后备队伍建设
大规模地搞竞聘上岗，除了说明企业用人机制缺乏竞争之外，也折射出企业在后备队伍建设工作方面的滞后性。按道理讲，当职位空缺出现时，人事部门即刻能够从后备库里面调出继任者档案，通过谈话后很快就可补缺。但是，很多企业却做不到这一点。这就要求在竞聘工作结束以后，做好后备队伍建设工作，把重要岗位上的继任人选库建设起来。
后备队伍的建设应该是一个科学和动态的过程。
一方面，后备队伍的选拔同样需要应用科学的方法。本书介绍的评价中心技术是预测效度最高的办法，可以用来选拔后备人才。当然，主管领导对后备人才的了解也是非常重要的，应该听取和尊重他们的建议，但要确保主观领导是出于公心来推荐人才，而不是为了别的目的。
另一方面，后备人才一旦入库，并非板上钉钉，不能调整，仍然要根据其业绩和能力表现，进行动态调整。有的组织通过培训的方式，一来提高其综合能力，二来进一步考察其能力，以提高人事决策的准确性。
后备队伍建设不仅是组织补充战略人才的重点工作，也是人才激励的重要杠杆，应给予足够的重视。有的后备人才十几年都是后备，也没人告诉他应该提高什么，但就是不使用。长期以往，后备库的人才失去了积极性，后备库外的人也失去了信心。
