错误三十六照搬照抄其他公司成熟的激励制度
在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。
——通用电气前CEO杰克·韦尔奇
情节再现
圣罗公司是贵州省遵义市一家从事化工生产的公司，该公司规模不是很大，公司员工只有165人。经过多年的打拼，圣罗公司在遵义地区具有了一定的知名度，并在贵州市场上占有不小的市场份额，而且发展较快。
为了占据更多的市场份额，同时也为了促进圣罗公司继续保持快速发展，提高圣罗公司所有员工的工作积极性和岗位效率，为此，圣罗公司总经理李伟生把某个世界500强企业所实施的“目标管理激励法”照搬进圣罗公司，对所有员工进行目标管理。
在李伟生看来，世界500强企业采用的激励制度一定是好制度，照搬照抄也可以促进圣罗公司的高速发展。圣罗公司根据第一年的销售额，制订了第二年销售额比上年增长一倍的任务。
动员大会之后，李伟生把这一销售额按照从销售总监到一线销售员的顺序自上而下分派下去，同时取消了圣罗公司原来执行的按销售比例提成的制度。李伟生宣布，从即日起，未完成销售目标任务的销售员，只能拿到较低的提成，而超额完成目标任务的，可以拿到巨额的提成和奖金。
从理论上来讲，圣罗公司实施目标管理是为了能够继续快速增长，优秀的销售员在超额完成销售任务后，可以拿到巨额的提成和奖金，工作积极性和岗位效率将大幅度提高，而不能完成销售任务的员工，当然就只能拿到较低的提成，这样做还能降低圣罗公司的人力资源成本，看起来是双赢的事情。
然而，圣罗公司的销售员仔细分析后发现，由于圣罗公司在高速发展之后，市场占有率已经很高，不可能再像以前那样有大幅度的提升空间，再加上竞争者加大了降价和促销的力度，加剧了圣罗公司产品优势的丧失。
特别是随着圣罗公司市场占有率的扩大和销售员人数的激增，也导致每位销售员所拥有的潜在市场变小，并且圣罗公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速发展的需要，几乎无人有信心完成两倍于上年的销售额。
一年之后进行核算，圣罗公司没有一个销售员能够拿到高额提成，相反，销售员的工资和奖金比以前大幅度减少，于是核心销售员流失殆尽。
两年后，该公司已濒于倒闭。
案例评点
不可否认，参考和借鉴世界500强企业的激励制度是领导者完善中国企业管理的一个重要方法，同时也是激发企业员工工作积极性和岗位效率的一个有效管理手段。但是对于中国企业领导者来说，如果在制订企业激励制度的过程中，完全照搬照抄世界500强企业的激励制度，不仅不会达到预期的激励效果，相反还会付出惨重的代价。
在上述案例中，李伟生的出发点本来是好的，但是由于没有从圣罗公司的实际情况出发，盲目地照搬照抄世界500强企业的目标管理法，结果导致巨大的失败。
中国诸多企业的领导者，特别是中小企业领导者，非常崇洋媚外，迷信外国的管理制度，而这就是企业领导者在制订激励制度、实施激励制度时最容易、最经常犯错的重要原因。
企业领导者这样做，不仅破坏了企业的正常管理，还阻碍了企业激励规划的发展。随着世界经济一体化的纵深发展，特别是在市场竞争更加激烈的今天，越来越多的企业领导者认识到，在竞争中取胜的决定性因素是员工。
根据行动科学理论的员工绩效函数：
员工绩效=工作能力×激励程度×工作环境
可以看出，在企业管理中，一个员工的工作绩效与其被激励程度有很大关系。
在很多企业中，员工作出贡献的大小，除了与员工自身的工作能力、学历、工作经验、解决问题的能力水平和工作环境有关，关键还取决于企业领导者对员工采取的激励机制。
不可否认的是，激励制度的制订在一定程度上激发了员工的工作积极性。
然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别，不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同。因此，领导者在制订激励制度过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司，特别是世界500强企业的激励制度，一旦造成“画虎不成反类犬”的局面，反而给企业带来不良的后果。
实战技巧
在很多企业中，一些企业领导者不重视激励制度的制订，甚至根本没有激励员工的措施。在他们的意识中，激励根本没有必要存在，即使要对员工进行激励，只要把成功企业，甚至是世界500强企业的激励制度完全照搬照抄就万事大吉了。
企业领导者的这种做法本身就存在问题，甚至是错误的。那么作为领导者，如何才能制订科学、合理的激励制度呢？方法就是领导者针对企业的规模和员工的需求制订适合公司的激励制度。
面对越来越激烈的核心员工竞争，到底制订什么样的激励制度才能留住自己的核心员工，激发其责任心和岗位效率，这一直是困扰企业领导者和人力资源部门经理的棘手难题。
要从根本上解决这个问题，企业领导者必须了解公司员工的各种需求，并根据企业及员工自身的情况考虑具体的激励制度。
根据马斯洛的需求理论，人的需求分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次递进，见图4。
根据马斯洛需求理论，按照职场生涯中核心员工的不同层次、不同的需要，把核心员工做如下划分：“灰领”、“蓝领”、“粉领”、“白领”和“金领”。
在企业里，“灰领”、“蓝领”是企业最底层的劳动者，他们主要满足生理和安全需要，也有社交、尊重、自我价值实现的需求，但不是最迫切的需求；而企业的“粉领”和“白领”主要是社交和尊重需求，他们已经有了生理和安全的基本保障，所以对于“粉领”和“白领”来说，更高层次的满足才能激发“粉领”和“白领”的工作积极性；对于企业的高层“金领”来说，非常需要自我价值的实现，其他几个层次的需求已经达到了，不再成为其人生追求的目标。
企业领导者按照上面所谈不同层次的企业员工需求问题，判断他们应该属于哪类层次，及其在企业中所起到的作用，制订合理的薪酬待遇。如果是“白领”和“金领”阶层，这些员工是企业中的精英，那么留住他们必须要有诚意，不能用挽留“灰领”和“蓝领”的手段来留住他们，仅仅靠加薪的方法想留住“白领”和“金领”是不能从根本上解决问题的。对于“白领”和“金领”，企业领导者应该更多地给予尊重和自我价值实现的满足，仅强调物质方面的满足已经失去了原有的激励意义，应偏重于精神上的满足，即给予“白领”和“金领”充分的施展空间，同时还要给“白领”和“金领”一个心中追求的愿景。
当然，这就要求企业管理者必须清晰了解企业的愿景，明确企业使命，最终确立长远的发展目标和具体的激励制度。
错误三十七激励只要职位升迁就万事大吉
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
——惠普公司创始人比尔·休利特
情节再现
N公司是湖北省武汉市光谷的一家激光产品生产厂家，近年来发展势头良好，N公司华东片区的销售经理蒋少农能力出众，其片区销售业绩一直稳居N公司第一名。
N公司总经理张政棠为了更有效地激励蒋少农，给蒋少农一个可以发挥更大潜力的舞台，于是将蒋少农提拔到N公司销售总监兼副总经理的职位上，全面主管N公司的销售业务。
蒋少农上任N公司销售总监兼副总经理，干劲很足，对待工作更加积极主动，修正了N公司的一些销售政策，蒋少农也因此取得了较好的销售业绩，N公司的销售额稳步攀升。
然而，当蒋少农上任三个月后，张政棠准备制订下一个五年计划时，N公司发放蒋少农销售总监兼副总经理第一个季度的奖金，蒋少农以为奖金发错了，于是问财务部总监，当得到肯定的答案后蒋少农有些吃惊，担任销售总监兼副总经理的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。
于是蒋少农主动向张政棠提出，要求把自己调回片区销售经理的原岗位工作。
当张政棠弄清了蒋少农要调回片区销售经理的真实原因之后，立刻跟N公司董事会协商讨论，然后提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，不仅达到了蒋少农原片区销售经理的提成收入，蒋少农还能获得新的锻炼机会和一定数量的N公司股票。
就这样，蒋少农的薪酬问题解决了，蒋少农也愿意继续担任销售总监兼副总经理。第二年，N公司的业绩占据中国大陆地区70%以上的市场份额。
案例评点
在很多企业中我们经常看到，尽管一些领导者提拔了某些核心员工，却因为没有考虑该核心员工的实际诉求，不仅没有达到有效激励的目的，反而激化了与该核心员工的矛盾。
为什么会出现这样的问题呢？原因是在这些企业领导者的意识中，有效激励就是把某一个核心员工升迁到一个更高的职位上，认为这样就能更好地激发该核心员工的工作积极性和岗位效率。
然而，这些企业领导者却不知道，当升迁人选没有达到他期望的薪酬，他很难将升迁视为一种有效激励手段，还会因为薪酬过低而主动要求调回原岗位，甚至会辞职。
因此，领导者考虑以提高职位来激励员工时，最好针对不同的人才用不同的激励管理手段。这样不仅有利于实施各特殊专业领域的有效激励方式，特别是升迁激励，而且也避免为奖励杰出的研究员或技术专家，而把他们升迁到无法胜任的管理级人员的情况发生。
业内专家撰文指出：“传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可即的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织少之又少。”
反观上述案例，N公司片区销售经理蒋少农升任销售总监兼副总经理后，蒋少农的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。可以说，N公司总经理张政棠实施这样的激励措施不仅扼杀了蒋少农的工作积极性和提升岗位效率的热情，而且还会使蒋少农这个优秀人才流失。
因此，作为领导者，在以升迁为激励手段时，必须要充分考虑职位与薪酬是否相匹配。否则，这样的升迁不仅打击了销售总监兼副总经理蒋少农开拓市场的激情，而且还将使各个片区销售经理不愿意被调往N公司总部，从而使N公司的高层管理人员无法从内部培养。
实战技巧
有效激励员工不仅是领导者提升员工工作积极性的管理手段，更是一门管理艺术。
领导者只有充分地理解如何激励员工，才能最大地提升员工工作的积极性。因此，领导者必须考虑员工的自身需求，否则，激励手段就无法达到预期的激励效果。
这就决定了领导者在制订高效激励机制时，需要充分考虑员工与企业利益的一致性。这种双因素激励方法启示企业领导者，薪酬等物质激励很容易转化成保健因素，而在实际的企业管理中，对员工真正起激励作用的还是员工自我价值的实现、控制权大小以及员工职位的晋升。因此，领导者在制订高效激励机制时，不仅要充分考虑公开、公平、公正，而且必须从系统论的观点整体把握、综合考虑各种激励因素的平衡。
领导者如何才能高效率地激励员工呢？具体方法有以下两个。
高效率地激励员工的两个方法
（1）激励方式应更注重长期化和股权激励
在实际的管理中，领导者在激励员工时，更应该注重长期化和股权激励，在高管人员层面实行股票期权制度，在员工层面实行员工持股计划。
（2）激励层次和手段应更加多样化和更具针对性
在激励员工时，领导者必须考虑员工的实际需求，采取更加多样化的激励层次和更具针对性的激励手段。领导者根据各个经营层面员工不同的实际需要，以及技术人员的实际工作性质，设计不同的激励方式，从而提升员工的责任心和岗位效率。
错误三十八同样的激励方法激励任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
——福特汽车公司创始人亨利·福特
情节再现
在德克罗尔研发中心，领导者将全体员工“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段——奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和应有的地位，科研人员的积极性受到极大的打击。
有一位热心钻研的科研人员张力浩，经过五年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，并申报了国家专利，当然也得到了德克罗尔研发中心领导的表扬和物质奖励。张力浩曾多次向主管领导反映，认为该专利有很好的市场前景，肯定能为德克罗尔研发中心带来丰厚的利润。但是不管张力浩怎么反映，每次都无功而返，因为德克罗尔研发中心的主管领导对这项成果的市场推广根本就没有放在心上。
后来张力浩离开了德克罗尔研发中心，自己与国外的一家生产厂家合资生产，市场反响非常不错。经过几年的发展，张力浩并购了德克罗尔研发中心，重新制订了一套激励机制，后来德克罗尔研发中心的研发能力达到国际水平。
案例评点
很多企业的领导者在经营过程中存在思想僵化的现象，比如上述案例中，该研究中心的领导者就没有根据员工的实际需求进行激励。
经济学的主要创立者亚当·斯密在其着作中描述过激励在管理中的重要性，他说：“领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发、无怨无悔地达成任务。简单地说，领导的奥妙在于如何‘激励’部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。”
从亚当·斯密的观点可以看出，领导者激励员工的目的是让员工发挥其潜在的能力，使员工不自觉地感到领导者在尊重自己，从而努力工作，这样才能收到意想不到的效果。因此，领导者在激励员工时，必须对不同的个体具体分析，采取不同的激励方法。就像上述案例中的张力浩，他需要的并不只是奖金和表扬，而是事业的成就感和满足感。
这就是为什么有的企业在建立起激励制度后，不但没有达到预期的效果，员工的积极性和岗位效率反而下降了。
