为了体现丽丰信息科技公司以人为本的精神，总经理藏京闻决定奖给江大海、冯在平二人每人一台高级轿车，一套三室一厅的房子，另外提高300%的工资。
然而，藏京闻却没有注意到，在丽丰公司的考核中，特别是在新市场的开发中，江大海的业绩一直优于冯在平。
当江大海、冯在平得知总部奖给自己一台高级轿车，一套三室一厅的房子，还提高300%的工资后都很高兴。
这种氛围没有能持续几天。当江大海得知总部奖给自己的奖品和冯在平一样时，江大海认为，总部这样的做法欠缺公平。江大海认为，冯在平的业绩不如自己，然而冯在平却得到了与江大海一样的奖品。
于是江大海对丽丰公司的满意度大幅度下降，总部的这次奖励反而引发了江大海心态上的失衡。
从那以后，江大海再也没有像刚到重庆时那样卖命地开拓市场了。半年后，江大海离开了丽丰公司。
案例评点
在上述案例中，丽丰公司总经理藏京闻没有根据业绩考核确定奖励，而是主观地实施了平等的激励方法激励员工。尽管丽丰公司给予江大海、冯在平二人每人一台高级轿车，一套三室一厅的房子，另外提高300%的工资，却激发了江大海与丽丰公司的矛盾。
其实，提高薪资不是有效激励员工工作积极性的万能药。在没有激励时，江大海、冯在平两人都没有怨言，都在积极地开拓市场。在藏京闻错误地实施激励措施之后，一切问题都产生了。
从上述案例可以看出，一些企业领导者为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，痛下决心用高报酬换取员工的满意度和不跳槽。其实，这样的做法有时反而会事与愿违，员工的绩效并不与薪酬成正比。藏京闻感到不解的是，给予重赏的江大海居然在加薪以后骤然离职了。
这就是像藏京闻一样的领导者在员工激励中常犯的错误之一——以为高报酬可以带来高满意度。
可以肯定地说，高薪并不一定提高员工对企业的满意度，因为在两者之间还有一个重要的因素，即员工个人的公平感。就像上述案例中的江大海，不管是自我感觉，还是公司的绩效考核，他都优于自己的同事，结果却得到一样的激励，这必然激化了江大海与公司的矛盾。
领导者为什么会犯这样的错误呢？究其原因就是领导者对薪酬认识不够深刻，以至于这样的错误每天都在损害许多企业的发展。
导致一部分领导者对薪酬管理认识不够的另外一个原因，就是一部分企业领导者的短期趋利行为。
实战技巧
在有效激励员工的方法中，薪酬的作用已经大大减弱。中科院心理所的专家研究发现：“在激励员工的过程中，排在第一位的是员工的成就感，然后依次是被领导者或者老板赏识、工作本身、责任感、晋升的机会、工资、工作环境、奖金。”
在这个次序中，工资和奖金在员工感觉重要性的排列中列第六位和第八位，这说明非金钱因素具有更大的作用。
中科院心理所专家的观点跟美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论非常类似，赫兹伯格认为：“工资、工作条件、工作环境等属于‘保健’因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。”
不管是中科院心理所专家，还是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格，都在强调非金钱因素的重要性。因此，作为中国的企业领导者，要提高员工的满意度，就必须做好以下激励方法。
提高员工满意度的五个激励方法
（1）不要太看重绩效工资的激励效果
很多企业领导者在激励员工时，一般绩效与薪酬挂钩，而这种单一的激励制度可能因为薪酬结构问题给团队建设带来负面影响。领导者在制订激励制度时，需要根据员工的具体需求制订能形成“双赢”
或“多赢”局面的激励机制。
（2）培育员工的内在激励机制
每个员工的自我需求都不同，这就决定了薪酬不能解决所有的激励问题。事实证明，有效的激励方法往往不是来自薪酬的驱动，而是员工工作成就、社会认可、发展前途等因素。
（3）对外国引进的激励理论要合理改进，适应国情
很多企业的领导者以为只要照搬照抄世界500强企业的激励制度就万事大吉了。其实，这是一种错误的激励思想。领导者绝对不能盲目迷信现在流行的激励理论，每一个企业的激励理论都必须考虑自身企业的实际情况，如果盲目地引用，只会对领导者产生误导作用。
（4）为企业的长远发展打算
领导者不要奢望会有短期内能解决所有问题的良方，尤其是企业领导者不要指望经理人在短期之内创造销售奇迹。太过注重短期效益，得不偿失，反而可能会丧失原有的稳定基础。领导者要看重经理人为企业长期发展所做的基础工作，即使短期难见效果，长久下来必有丰厚效益。
（5）清楚工资与人工成本的区别
员工的工资不是竞争的基础，人工成本才是竞争的基础，包括员工的素质、能力、工作效率等。领导者不能把太多的精力投入到节约了什么，而要看创造了什么。
错误四十一用无效激励手段激励员工
企业在对员工采取激励手段时，最尴尬的结果就是：花了钱，反而换来了人心离散。
——北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师汪洋
情节再现
宏声公司是广东省中山市一家大型民营校办企业，主要业务是生产一种为其他电器配套的机电部件。
在20世纪90年代初期，由于校办企业的经营权和所有权常常发生矛盾，在1994年到1997年这四年内，宏声公司的市场占有率停滞不前。
1998年初，宏声公司实施了企业改制，曾经的校办企业变成了一家民营企业。此后，宏声公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益——该公司的产品占据着中山市较大的市场份额。宏声公司的产品不仅为多家大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了中山市的纳税大户。
随着市场规模和所占份额的不断增加，宏声公司的管理却没有跟上，因此公司的内部管理出现一系列问题也就在情理之中了。
在宏声公司，员工的工作条件和薪酬都优于其他企业，但宏声公司的管理人员、核心技术人员，乃至熟练工人都被竞争者挖角，而宏声公司留下的在岗员工也大都缺乏工作责任心。宏声公司生产的产品不合格率大幅度攀升，严重地影响了宏声公司的发展乃至生存。
为什么会出现这样的问题呢？我们从下面这个具体事例就能窥见宏声公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：
宏声公司在改制时，仍然保留了员工原国家事业单位编制，这就使宏声公司的员工有了三种不同身份，即工人、在编职工和特聘员工。
对于这三种身份，宏声公司总经理马忠这样解释——工人是通过人才市场招聘的外来务工人员；在编职工主要是技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的，与工人的区别是与宏声公司正式签订过劳动合同；特聘员工则是宏声公司向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。
1998年6月，宏声公司取得了阶段性成果，在给员工们发放奖金时，由于工人和在编职工的奖金是公开发放的，所以没有什么争议。
然而总经理马忠本为了更好地激发特聘员工的工作积极性，于是暗中给他们发放红包，其奖金数额是在编职工的2到3倍。
马忠的做法大大挫伤了所有员工特别是特聘员工的工作积极性。对于工人和在编职工而言，他们感到宏声公司没有把他们当做“自己人”，特聘员工的红包不公开，一定比他们拿得多得多。而特聘员工则误认为在编职工肯定暗中也得到了红包，所得数额一定比特聘员工更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。
宏声公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而买来了离心力。
案例评点
由于中小企业发展过快，导致企业管理往往跟不上，限制了中小企业做强做大的机会。在所有管理问题中，员工激励问题最为严重，让企业领导层感到棘手，而且这个问题还关系到企业的生死存亡。
企业激励机制不完善，导致企业人才流失非常严重。在上述案例中，宏声公司在编制上人为地把员工分为三类，暗地里给特聘员工发红包，激化了公司所有员工与公司的矛盾，其直接后果是组织效率下降和人员的流失，阻碍了企业的长期稳定与发展。
资深管理专家余克艰、黄玉英曾撰文指出，与宏声公司相似的中小型民营企业存在以下几个激励问题。
中小型民营企业存在的四个激励问题
（1）以经济眼光看待全体员工
领导者常常会把经济利益作为激励员工的唯一手段，这种策略虽然有效，但却容易忽略员工的归属感和追求成就的愿望。领导者不重视企业内部的人际关系整合，导致员工缺乏向心力和凝聚力，遇到合适的机会就四方离散。
（2）把灵活性与随意性划等号
领导者在企业管理中缺乏稳定的、有连续性的管理规则，相同问题的处理往往因时、因人而不同。这种处理方法一方面使员工感到企业对待不同人员时缺乏公正，另一方面给人一种“鞭打快牛”
的不良效果。
（3）人力资源管理无序
领导者对各项工作所耗费的时间精力没有认真分析，设岗缺乏科学性和合理性，人员招聘全凭自己想当然，不做预测和规划。
（4）领导者与员工缺乏沟通，反馈不及时
领导者把企业与员工的关系等同契约关系，看重员工的工作表现，但不重视人际处理，缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制。员工很少知道领导和同事对自己行为的评价意见，工作激情衰减很快。有的企业考评员工采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工每天战战兢兢，生怕自己是最末位，不仅得不到“激励”，反而生出许多新的矛盾。
实战技巧
从宏声公司的案例可以看出，企业人才流失的原因很多，但宏声公司缺乏科学合理的激励机制是造成人才流失的主要原因。因此，企业领导者需要运用正确合理的激励手段，有效地提高激励效率，从而达到人力资源管理预先设定的目标。
领导者如何才能提升激励的效率呢？方法有以下几个。
提升激励效率的四个方法
（1）准确地把握激励时机
在激励员工的过程中，领导者应准确地把握激励时机，这样才能事倍功半。领导者在适当的时间进行激励，其作用与效果有很大的区别。
（2）采取相应的激励频率
领导者在激励下属的过程中，其激励频率与激励效果之间不存在简单的正比关系，而在某些情况下，激励频率与激励效果的关系可能成反比。因此，领导者只有根据员工自身情况采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。
（3）恰当地运用激励程度
在实际的管理中，领导者恰当地掌握对员工的激励程度，可以直接影响激励作用的发挥。过量或不足量的激励都起不到激励员工的目的，甚至还可能起到负面作用，极大地挫伤员工的工作积极性。因此，领导者需要从量上把握激励程度，做到恰如其分。
（4）正确地确定激励方向
领导者必须针对员工的个性需求有针对性地实施激励，这样才能对员工产生显着的影响作用。因此，领导者在管理实践中要努力发现员工在不同阶段的个性需求。
