早在1979年，可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员建立了“美国奥林匹克名人堂”，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员，以及保存美国奥林匹克艺术品。1982年，可口可乐的1000多箱产品随着美国奥运代表团同船到达阿姆斯特丹奥运会，标志着可口可乐开始了漫长的奥运之旅。四年之后，可口可乐公司又一次赞助了洛杉矶奥运会。在这次奥运会上，可口可乐帮助奥组委引进了奥林匹克运动纪录指示器。这种指示器在展示了18项新的世界纪录的同时，也将可口可乐展示给现场的10多万观众和全世界的人们。
随后，可口可乐公司加大了对奥林匹克运动的投入。1987年，可口可乐公司斥资100万美元，成为创建瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。1996年，亚特兰大奥运会期间，可口可乐公司又建了一座占地12英亩的可口可乐奥林匹克城，欢迎来自各地的奥运观众。在奥林匹克城里，人们可以感受惟妙惟肖的运动模拟，接受现场教练的指导，还有机会同奥运选手交流。
为了更好地运用奥运会的影响力，2005年，可口可乐公司与国际奥组委续约，双方的全球合作伙伴关系将延续至2020年，跨越2010年温哥华冬奥会、2012年伦敦奥运会以及2014年、2016年、2018年和2020年冬、夏奥运会。在此期间，可口可乐公司将继续保持在非酒精饮料领域的独家市场推广权利，有权使用奥运标识、奥运口号和吉祥物等奥运专属权利。此次签约也是迄今为止国际奥委会与赞助商签署的为期最长的奥运会全球合作伙伴协议。
企业支持体育事业将会得到双赢的结果。一方面，能提升体育活动对民众的影响力，推动体育活动的健康发展；另一方面，则可以提升企业形象、扩大品牌的知名度，有利于产品促销，增强与消费者的亲和力与沟通，促进企业文化（员工凝聚力与自豪感）发展，为企业公关及招待客人提供机会。
赞助奥运会给可口可乐带来了非常可观的利益，不但促进了全球市场的开发，而且也大大提高了它的销售收入。因此，可口可乐一直奉行这一政策，成为奥运会最长期和最坚定的合作伙伴。
4.本土化融入主流
“本土化”是融入当地社会的必由之路，是外资公司到投资国所采用的一种常规之策。
一般而言，进入中国市场的外资企业，大多数是来自于发达国家的优秀企业，这样的背景可以增强本土消费者对其产品形象的认同感。但是，人们对外来者具有天生的排拒心理，如何打破本土消费者的排斥心理，是外资企业需要正视的问题。对于外来品牌，了解本土、适应本土的本土化策略是生死攸关的发展大计。
怎样才能做到本土化呢？真正的本土化应该是全方位的，真正地融入，这里有四个衡量标准，即生产经营本土化、科研开发本土化、管理人才本土化、市场观念本土化。其中最为关键、最难以做到的是市场观念的本土化。许多企业重视消费者的价值观，主动接近他们，理解他们，迎合他们，并且通过各种公益活动取悦他们。自进入中国伊始，摩托罗拉就提出“做中国社会好公民”，索尼提出“做优秀的企业公民”，以示其以中国为家，与中国人民共创繁荣与辉煌的愿景。多年来，摩托罗拉、索尼、宝洁、LG等都曾积极参与和大力支持中国的各项公益事业。打开外资企业的网站，你会发现，不少网站都设立专题罗列它们的“义举”。
今天的中国企业界已经不同于20年前，一批优秀的企业已经成长起来，并且经受了市场竞争的洗礼，具有独到的市场意识。鉴于日益崛起的“土狼”，外来品牌还要了解它们的经营观念和行为，这样才能有的放矢地与之竞争，才能融入本土竞争的行列，成为本土市场的主流。
这里引发我们的反思：加入WTO以后，内地的企业主动进军国际市场，也存在本土化的问题，像海尔、联想、长虹那样，一向以敬业报国、实业强国、产业报国相号召的价值观，该如何调整自己的企业理念呢？1999年4月，海尔在美国采取“三位一体”的本土化措施，即在南卡州设立生产基地，在纽约设立营销中心，在洛杉矶设立设计中心，并实行本土化管理，取得了显著的成功，成为本土企业国际化的样板。当然，国际化才刚刚起步。
案例45西班牙“烧鞋事件”的启示
2004年9月17日，在西班牙的埃尔切市，不法分子焚烧了中国鞋城的仓库，随后引发反华游行。
西班牙“烧鞋事件”不是一个简单的排华案例，而是有着复杂的经济背景。一方面，温州鞋在欧洲有广阔的市场空间；另一方面，温州鞋与欧洲鞋的尖锐矛盾也必然在贸易、文化、种族等领域爆发。西班牙埃尔切市素有“欧洲鞋都”之称，但是具有价格优势的温州鞋进入埃尔切之后，以飞快的速度发展起来，对当地的制鞋工业形成了极大的威胁，温州商人甚至断言，用不了多久，西班牙乃至欧盟的鞋类销售网络将大洗牌。正是由于这个原因，温州鞋在欧盟不断遭遇不测。
在面对国际化竞争的今天，一方面，中国产品应该加大品牌研发的力度，走出低成本、低价格、低档次的怪圈。这一方面，中国商人在积极开拓海外市场的同时，应该努力融入当地社会和文化，多行善事、造福一方，主动地回馈社会，缓和经济竞争导致的族群矛盾。
5.主流品牌不是终身制
主流品牌的发展存在起伏性。
今天是主流，受宠于消费者，明天可能会被打入冷宫。国际巨头安然因丑闻而破产；柯达因数码技术的冲击发生巨亏而进行痛苦的业务剥离。曾为民族饮料品牌旗帜的健力宝，经历多次的产权风波，而今元气大伤；国产家电业的代表长虹，传出了巨额应收款等令人不安的信息；科龙电器陷入兼并丑闻的泥潭。而今天微不足道的品牌，明天也许会大行其道。在艾·里斯（AL Rise）和杰克·特劳特（Jack Trout）著作《定位》的20世纪70年代，微软公司还是个年营业额几百万的小公司，经过二十多年的超速发展，现在已经成为世界超级大企业，主要创始人比尔·盖茨更是富可敌国。
所有的成功企业都有一个难忘的“小时候”。日本索尼的盛田昭夫和井深大用凑来的500多美元创业，举步维艰，三年后，用美国人的技术研制出重达35公斤的第一台盒式磁带录音机，售价高达500美元，约1万多日元，销售对象是年轻人，但战后的日本百废待兴，人们收入不多，很难支付如此昂贵的消费，他们常常驮着又笨重又昂贵的东西，像小商小贩那样到处兜售。直到晶体管的大规模采用，这种状况才彻底改观。
那么，品牌的波动起伏是怎么形成的呢？
首先，时代的变迁，导致行业的兴衰变化。20世纪八九十年代之交，欣欣向荣的白酒产业，在国家政策的限制下，成为“夕阳”产业。家电产业虽然一直在不断创新发展，但在20世纪90年代，已经演变为传统产业了。就是新兴产业，也会历经波折。20世纪90年代，全世界的通信行业都经历了一段低潮的冲击，《华为的冬天》曾因此成为内地行业危机教育的教本；新旧世纪之交，互联网陷入“泡沫”过后的困境，近几年才再度崛起。时势造英雄，时代变迁、行业兴衰可以决定一个企业的命运。
其次，品牌自身发展的规律。一个品牌锁定某个区域，从品牌导入、培育成熟再到成为当地的主流品牌，需要一个过程。品牌不同、区域大小不同、区域的市场竞争情况不同，品牌的周期性也有所不同。像宝洁、LG那样的跨国公司在中国市场号称付出了“亏损十年”的代价，精心培育，十年磨一剑。一般而言，不需要培养消费群的产品，成就主流的周期较短，需要培育消费群的品牌，需要时间教育、引导消费者产生消费，形成消费习惯，因此成就主流的周期较长；市场竞争较弱，成就主流的时间较短，市场竞争较强，成就主流的阻力较大，周折较多，时间也较长。一种新药问世，需要经过一段时间的临床试用，推广使用时，还需要说服、动员医疗机构人员使用，这样成就主流的时间必然较长。
再次，品牌定位的调整，引起品牌形象的变动。TCL进入彩电市场之初，实施的是“大屏幕视屏加低价格”的策略，一炮打响。随后，TCL多次响应长虹，大打价格战，到1998年跻身中国彩电前五位。但是，2001年，当长虹再次发动大规模价格战时，TCL出人意料地举起“反战”大旗，相应地在全国展开一场声势浩大的新品巡展，表明TCL的品牌并不是廉价的代名词，一举与内地的竞争对手拉开了距离。此后，TCL连续多次表示，中国彩电产业要想健康发展，必须走出价格战怪圈，走向技术创新时代，其高品质高技术形象日渐明晰，最终完成了从“下里巴人”到“阳春白雪”的嬗变。
除了上述三个因素外，行业性恶性危机事件，或者公司内部“后院起火”，也影响消费者的信心，是造成品牌波折的常见原因。
案例46美加净的多舛命运
20世纪60年代诞生的美加净，在相当长时间内一直站在时尚潮流的最前沿：美加净银耳珍珠霜、美加净护手霜、爱萝丽防晒系列、发乳、摩丝、香波等一系列产品的推出，开创了全新的个人生活理念，推动了国人护理观念的蓬勃发展。
80年代末，美加净品牌的生产线空前庞大，从整体VI的推出、美加净美容队伍的建立到新产品的专柜策划，无一不领先于国内同行，被誉为中国化妆品第一品牌。
90年代初，中外合资的热潮涌动。1991年，作为中国化妆品行业中最大的国有企业，在政府招商引资的指令下，上海家化与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司。上海家化把最具知名度的两个品牌美加净、露美投入其中，由外方全面管理。合资后，美加净销售额从合资前每年销售3亿元一路下滑到1994年的6000万元。1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净，成为当时轰动一时的新闻。1997年，美加净在被收回三年后，又重新被评为上海市著名商标；1998年，美加净获得了中国驰名商标称号。
但美加净在这三年中已经丧失了最佳的发展时机，回到上海家化的10年间，美加净一直没有走出低谷，也一直没有解决产品定位和发展方向的问题。销售区域也主要局限于华东地区的城市，从当初一个全国性的品牌逐渐退化为一个区域性品牌，由于广告投放少，又主要集中在城市电视台，品牌影响力很有限，发展较为缓慢。2004年上海家化重出江湖，以5000万元中标央视A特段，重点打造六神和美加净两个品牌，尤其是重振美加净，这是美加净沉寂了10年后，第一次高调出现在全国性的电视媒体上。美加净希望借此在3年内做到大众化妆品市场的前三甲。但是，美加净的复兴面临极大的竞争压力和烦恼。
首先，此时国内外化妆品强手如云。联合利华、资生堂、安尚秀、高丝及本土的雅芳等不说，2004年，宝洁总体销售额514亿美元，其中化妆品约170亿，旗下的玉兰油已经成长为年营业额超10亿美元的化妆品牌。欧莱雅高歌猛进，兼并羽西和小护士后，2004年在中国的销售额实现了翻番。
其次，作为计划经济的产物，中国驰名商标美加净归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责美加净化妆品的生产，而且每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作。商标的所有权分散，缺乏统一的规划，特别产品质量没有保证，严重威胁美加净的未来发展。
面对诸多困难，美加净能否实现凤凰涅槃，我们拭目以待。
6.品牌局域性的蓝海机会
有人把世界三大蒸馏酒之一的白酒与京剧、宣纸、陶瓷并列称为中国的四大国粹。白酒品牌有数十万之众，大体可以分为历史名酒、新兴流行酒、地方酒。历史名酒以“茅、五、剑”为代表，享誉海内外中高端市场；新兴流行酒如金六福等，在国内许多地区盛行一时，属于全国性或大区性品牌；其他绝大多数品牌，则像京酒一样，是地方品牌或小区域品牌。品牌的区域分布差别很大。
就一些强势品牌而言，很多情况下，往往有的区域卖得好，有的区域卖得很差；有的地方绝对强势，有的地方却很不起眼。这就是品牌发展的局域性差别。
任何一个品牌，它的区域都有一个由小到大的变化过程，而且发展不均衡，此地是老大，彼地可能是老二、老三。肯德基在美国本土2003年只有5500多家店，排在行业的第七位，在东方的中国却名列第一；麦当劳在美国本土有13000多家店，处于老大的地位，在东方的中国则只有肯德基店数的一半。而在中国的广东区域，麦当劳又处于领先地位，一直到2004年底。像蓝色巨人IBM这样的超级国际品牌，在世界各地的市场也不是均衡发展的，有的区域开发得细致，占有率高，有的区域还不够好，在中国的PC市场，始终排在国产品牌联想、方正之后。超级国际知名品牌尚且如此，一般品牌更不必说。
中国本土市场，数量众多的是割地为王、占据一方的地方性营销活动，即使能够成为全国性知名品牌，也有一个逐步培育的过程。譬如今天已经声名赫赫的深圳万科，开始时，只是借助深圳改革前沿的政策优势和特区大开发的良机，获得了原始的积累。20世纪90年代，时任万科总裁的王石先生在南开大学的一次讲演中，提到的地方还只有几个，并且缺乏扩张的经验。经过多年的探索之后，深圳万科才真正发展为全国性的品牌。
依据一个品牌的营销范围，可以将品牌粗略划分为国际性品牌、全国性品牌和地方性品牌；依据一个品牌进入主流品牌行列的影响范围，可以将其划分为国际知名品牌、全国知名品牌和地方名牌。我们还可以根据研究的需要和实际情况进一步细分，增加洲际性，如泛太平洋、非洲、南北美洲；增加地方大区，如华东、华北、东南沿海、长三角、珠三角、环渤海湾等。
上面曾谈到，竞争稀薄皆蓝海。竞争稀少的区域就是一种蓝海机会。品牌的局域性分布，造成了各个区域市场竞争的差异，有的区域品牌集中度高，竞争血腥，就应该属于“红海”，有的区域品牌集中度低，竞争稀薄，就应该属于“蓝海”。可口可乐和百事可乐在集中争夺城市市场的时候，留下了广阔的乡镇空间，使之成为非常可乐崛起的“蓝海”。
因此，除了通过价值创新外，我们还可以通过对品牌局域分布的研究获得一片美丽的“蓝海”。
