这些问题都是沟通工作的障碍，对企业和下属企业都是有害而无一利的。企业与下属企业在根本方向和基本利益上是一致的，所以，下属单位与企业的沟通也应该是真诚的而不是虚假的，是有创意的碰撞而不是一团和气，是推功揽过而不是揽功推过。下属企业的管理层不该存有私心，更不该害怕问题暴露。及时、如实地与企业沟通，反映问题，提出建设性想法和建议，这对企业正确决策和问题解决都是有利的。
他们来看两个案例：
案例一
案例涉及人员：
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，他看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到他们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。他们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为他们争取，结果让别的部门抢了先。他真的怀疑他有没有真正关心过他们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈经理的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，陈经理没有实现与下属的真正沟通，导致下属的抱怨。员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
2、到底应该怎么做？
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。不妨这样：
既然决定要请他们吃饭，就假装没有听到，走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？他有事情找你。”
小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：“小马，他们对帐的事，明天他找你，最近被烦死了，不打扰了。”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎么样？有没有什么事需要他帮忙？”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”
“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会。）
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，他们部门没人参加，他们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮他们争取呀。”
陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训他还以为你们不喜欢呢，也没有人催他，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，他们公司就是这样的。再说他每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训他一定帮你争取。”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，他明白了，多谢照顾。”
陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给他们上课的，不能光你学了就算了，要教他们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上他请客，就当是他赔罪。”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，他这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”
小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道他们部门经常有活动，否则影响不好。”
这样沟通下来，关于上次培训的误解得到了解决，又提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
案例二
案例涉及人员：
主管：总经理张先生
下属：销售部经理吴先生
案例情景：
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。
“他不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到他这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”
“他也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到他的助理那里，她审一下，整理好，给他签字，他的工作也多，可能没有看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比他多吗？”张总怀疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：“是他工作的疏忽，回头他会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理他。”
“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道他刚来，销售部很多关系还没有理顺，他们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和他的关系，他感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，他要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟他是新来的，要有适应的阶段，他保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给他一次机会吧。”
“本来他过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”
案例分析：
1、谁的错误
很明显吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。
所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是惟一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想办法呢？大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。
反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
得到要上司的信任，下属的支持要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为“有情可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。
你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来他过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”
2、正确的做法
当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。
“张总，这个事情是他的疏忽，他应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。他要为这事付责任。”吴经理愧疚地说，说完看着张总。
张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。”
“没有办法，既然这样了，他就要为这个事情负责，他服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。
“处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？”
“他觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。”
“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，他看就出个制度，把这个事情固定下来。”张总赞许地说。
“怎么样，工作上有什么问题吗？”张总问；
“还好，他现在的助理，可以帮他很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给他签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比他了解。在这三个月，她对他的支持很大，他已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，他想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。）
“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总说。
吴经理主动与上级沟通，直接承认自己的错误，还提出了解决问题的建议，也暗示了自己的苦衷。这样处理，张总就能比较好的了解到问题的所在，便于公司下一步决策的产生和此类问题的重演。
沟通是团队建设和营造良好企业外围环境的重要手段，也是考核领导能力高低的一项重要指标。要重视沟通，要勤于沟通，也许每个人都会讲，但真正沟通起来又不是那么容易了。希望他们每一个管理者学会沟通，善于沟通，用沟通创造和谐，做一匹出色的“头狼”！
