老庄提醒领导“见素抱朴”、“反璞归真”，带领人民过自然真实的生活。人为的心机巧诈，都是虚假的，是损人不利己的大陷阱，要认清它并且跳脱。
韩非子虽提倡“权、术、势”，但根本上还是认为应以“诚”为前提，因为“巧诈不如拙诚”。韩非子举了两个例子印证这句古语。其一是“乐羊以功被疑”，另一是“秦巴西以罪获信”。魏国大将军乐羊率军攻打小国中山时，中山国逮捕乐羊的儿子要协其撤退，否则将熟食其子。乐羊不理会，仍继续向前；中山军果真烹煮其子，并差人送了一碗肉汤让乐羊尝尝。乐羊面不改色的一饮而尽，然后发动攻势，亡了中山国。魏文侯初获捷报，非常赞叹乐羊的忠心，但有位大臣提醒：“狠心的乐羊，为了功名，连自己儿子的肉都敢吃，还会在乎谁的性命呢？”文侯心生恐惧，从此不再信赖乐羊。第二个故事说善良的秦巴西因不忍心小鹿与母鹿分离，而违抗主人孟孙的命令放了小鹿，孟孙一时震怒，放逐了秦巴西。但未及两个月又召回他，并提升为侍卫，专门守护少主人。旁人不解，孟孙说：“秦巴西连一头小鹿都如此怜惜，必会加倍守护我的孩子。”依法家思想行事的领导，虽设法巩固自己的权位，但在执法或考核下属言行时，绝对是信实不欺的。即使为侦测下属是否忠诚，而运用了各种策略，也非故意欺骗，而是内心清醒的了解下属是否故意蒙蔽上司。
所以，领导若要赢得下属真心、长久的景从，非得从自身的真心诚意做起不可，不自欺也不欺人。“诚于中，形于外”，最心安理得，也最经得起“日久见人心”的考验。
四、反求诸己
孔子非常重视“精神感召的权威”，也就是上位者须“以身作则”，才能“以德化人”。从政最基本的原理即是“政者正也”。否则“不能正其身，如正人何！”领导希望下属做到的，自己必先起带头作用，而且要持久不懈的作为榜样。
孟子也讲：“以力服人者，非心服也，……。以德服人者，中心悦而诚服也。”上位者须心怀仁义（以仁义修身）再教导下属，如此必可“王天下”。
老子说：“自知者明”、“自胜者强”，“自知”、“自胜”比“知人”、“胜人”更高一着。领导先得自反自省、自清自虚，以求“自知”及“自胜”，然后才能行“圣人之治”。使人民勘破凡俗名利，愿过“纯美至善”的自然生活。
庄子认为领导必先“得道”（了解启然“无为而无不为”的道理），然后才能“化人（感化别人）。若未悟自然的大智慧、真智慧，只是假仁义之名而行“利己之实”。要修得大智慧，须从日常生活的小处着手，去除“八病”（捴、佞、谄、谀、谗、贼、慝、险）及“四患”（叨、贪、狠、矜）。
法家讲求“守法”，领导尤须起带头作用，绝不循私。韩非子认为领导必须严以律己，避免贪功好利、自以为是、骄奢无度等大忌，以免自取灭亡。
孙子认为大将带兵为求最少的损失，必于事前作最缜密的计划，不因个人勇敢或一时冲动而冒进，以免影响大局、损及下属。尤其要控制怒气，不可为宣泄个人情绪而战，置下属及百姓的生命、财产于不顾。领导用人“乘势而起”，使下属能一展长才，不会强求下属自我摸索、尝试错误。（善战者，求之于势，不责于人。）
能“反求诸己及严以律己的人”，必不会随意责备或企图改变别人。领导虽是团体中最有权威及影响力的人，但除非下属心悦诚服，愿意自我改进，否则领导也无力改变任何下属。人与人的相处本应互相尊重，不可依主管的主观标准作为惟一标准。上司不应“以力服人”，那只有短暂的效果。只得到下属表面的敷衍，结果使下属怀恨在心。中国俗谚云：“一只碗敲不响，两只碗响叮当。”当下属犯错或不合我们的意时，上司也许该自我反省。包括：
——是否知人善任、顺性领导？
——是否“择人而任势”，将下属放在最恰当的位置上？
——是否“以己之长，形人之短”，将自己的高标准强加在下属身上？
——是否事前对下属的说明、指导及训练不足？
——是否未及时伸出援手以挽救局势？
——是否因自己的情绪不稳而错怪了下属？
五、卑下退让
孔子周游列国时，国君均自动前来请益，子贡发现是因为孔子“温、良、恭、俭、让”的容貌态度所致。由温、恭、让三者可知，孔子是十分谦让的。孔子答复颜回如何实践“仁”的道理时说：“克己复礼为仁。”要“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”对个人而言：“不知礼，无以立。”对国君而言，必须：“以礼让为国。”
“礼”和“卑让”有何关联？礼记中有几段话足以说明：
——曲礼篇：“礼者，毋不敬也。”
——乐记篇：“庄敬恭顺，礼之制也。”
——曲礼篇：“夫礼者，自卑而尊人，虽负贩者，必有尊也。”
——冠义篇：“礼义之始，在于正容体、齐颜色、顺辞令。”“顺辞令”即指言辞谦恭。
——曲礼篇：“礼，不妄说人，不辞费，礼，不窬节，不侵侮，不好狎。”
另外，论语述而篇中。孔子曾说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”由此，都可看出孔子的谦虚。
孟子提出“民为贵，君为轻”的思想，说明了领导应“自卑以尊百姓”，将自己退让至不重要的角落，以突显百姓的地位，万不可高高在上而鄙视属下，如此才能“得人心”。
老子说他的思想可具体化为“三宝”（慈、俭及不敢为天下先）来实践，其中第三项“不敢为天下先”即是谦让。上位者愈卑下退让，愈能与百姓融合（接近下属、接纳其意见），得到百姓爱戴。老子在勘透高低、强弱、尊卑等相对观念后，领悟到“柔弱胜刚强”、“善用人者为之下”的道理，于是要上位者向“水”学习，“水德”即充分反应了“卑让”之德。如：
——“善利万物而不争”：滋养万物而不居功。
——“处众人之所恶”：愿居别人所厌恶的低下污积之处而毫无怨尤。
——“攻坚强者莫之能胜”：点滴不懈的穿透最坚固的东西。
——“以其善下之，故能为百谷王”：居于最低位，故能包容江河泄聚为大海。
——“以其不争，故天下莫能与之争”：踏实的奉献而不求回报，结果万物反而最少不了它而感激它。
庄子举了许多例子证明“满招损，谦受益”的道理，自恃美貌、才干而骄傲的人，反招人嫉妒、厌恶；反之，谦下退让的人，最能赢得别人的信赖。庄子秉承老子“生而不有，为而不恃，功成而不居”的训示，提醒上位者应收敛、藏巧，一旦邀功，即引起下属的反感，本有的感激也消失无踪。
韩非子指出“下君”或“上君”最大的差异在，下君自傲，上君自谦。“下君”矜夸自用，不信任下属，总不断求自我表现，却压抑下属的成长（“下君尽己之能”）。
“上君”则善用尝罚，竭尽下属的智虑，以收集思广益之效（“上君尽人之能”）。
韩非子虽未强调领导的卑让之德，但提醒上司只要掌握大原则即可，其他应放手让下属有所发挥。
本章以我国先哲思想，阐释领导的正确观念及心态，读者可再证诸西方近代哲学及科学研究，比对中西方在此方面的主张，是否“人同此心，心同此理”。
良好的表达能力
同样的说话内容，因句子的先后次序不同，结果可能大异。如：追求女友时，下面两位男士的说法，那位较可能成功？
男士甲：“你虽然不是亮丽型的女孩，但很有气质，将来一定是个贤妻良母。”
男士乙：“你虽然很有气质，也应该会是贤妻良母，但外型不够亮丽。”
您较能接纳那位男士呢？依此类推，上司在说服或规劝下属时，应注意“说法”，既要正确表达心意，又要令人欣然接受，尤其在公开场合时。
同样的说话内容，因表达态度的差异，结果也会截然不同。如：妻子希望丈夫在结婚十周年时安排二度蜜月，重温往日情怀。甲太太和乙太太的态度，谁较可能成功？
甲太太：“老公啊（急促、大声）！结婚都十年了，你从没带我单独出去玩过（皱眉、不满）。不管啦！（拉长脸，愤怒的口吻）这次结婚十周年纪念日，你一定要安排一下（命令），我们去法国巴黎玩（已说定了，不准反对）。”
乙太太：“老公啊（嗲嗲的，尾音拉长）！结婚都十年了，你从没带我单独出去玩过（柔声、楚楚可怜状）。不管啦（笑眯眯、撒娇的口吻）！这次结婚十周年纪念日，你一定要安排一下（请求），我们去法国巴黎玩（无限期待的样子）”。
同理可证，主管若能心平气和、好声好气的“重话轻讲”，下属也愿意改过，并听从上司的指挥。尤其上司在公开场合说话，表现的好坏影响更大。
（一）领导不必是演说家
领导常需公开演说，演说精采的标准何在？某大学毕业典礼上，校长致词后，请家长代表（也是“要人”）、地方代表及政府官员等三位贵宾演讲。我们先看看他们的表现，再来判断那位较精采。
家长代表：“……很抱歉！我不会演讲，在这儿耽误各位宝贵的时间。校长指定我讲五分钟，所以我就写好了演讲稿，请原谅，我要看稿才讲得出来……。”结果，大半以读稿方式进行，演讲时间恰好五分钟。
地方代表：“……对不起！我没准备什么稿子，想到什么就说什么，希望不会太拉拉杂杂令你们失望。……对不起！一下子讲了那么多，耽误你们宝贵的时间，我尽快结尾。……”结果演讲时间长达二十分钟。
政府官员：“我常应邀参加毕业典礼的致词，相信不需要稿子，也能表达我内心的祝福……我还有一段就说完了，希望台下不要不耐烦。”演讲时间超过二十分钟，观众早已不耐。
以“时间的掌握”来说，家长代表的表现最佳，其余二位则超过时间太多。以“认真的程度”来看，家长代表事前的准备最周到，另两位则自恃知名度高或经验丰富而敷衍。以“表达的态度”看，家长代表过谦，另二位则稍傲。以“表达的流畅度”看，家长代表仅是“读稿而非演讲；另二位则表面流畅，实则不够精简，未能把握重点。整体说来，家长代表的表现算是尽责，另两位则已引起观众反感。但三位皆不算精采，因为“过犹不及”。
领导演讲的机会相当多，包括：
——政策宣导——参与座谈
——专题演讲——推展新政
——主持会议——接受访问
——举办联谊——对外公关
——介绍贵宾——社交场合
领导与下属多半进行“一对多”的团体沟通，且阶层愈高，愈不易与下属个别交谈。另外，领导也要代表团体对外发表意见，不论场合是正式或非正式，常得“出面”说几句话。这几句话是木讷老套或得体创新，即关系到对领导的评价，及对团体气氛与前途的影响。所以不可忽略或草草了事，以免因小失大。如：
——宣导政策时太公事化、形式化，使听者“听而不闻”，没有切身的感受。
——专题演讲形同训话，强迫别人接受。
——独占开会时间，抹杀下属意见，成为“一人会议”。或者众说纷云，上司无力约束、统合，成为“无效会议”（会而不议，议而不决）。
——联谊活动时，放不下身段，不能“与民同乐”。
——介绍贵宾时含糊不清，使人听不出此来宾的“可贵”之处。
——座谈会时语速太快、口齿不清，使人不知所云。
——推展新政时，态度过于急切，理由不足以说服人。
——接受访问时，过于自我标榜。
——对外建立公共关系时，显得太过热情或生涩。
——社交场合中过于缅腆，或抢人风头、自居主角。
（二）领导语言的标准
我们并不要求领导如“名嘴”般舌灿莲花，也不是要领导去参加“演讲比赛”。但为达到领导目的，领导须有良好的公开发表能力。须注意的包括：
1、仪容庄重，态度谦和：
适当的仪容可增进说服力及亲和力，俗称“佛要金装，人要衣装”。心理学中强调“第一印象”，大都从外表评断。领导要保持良好形象，不可不在乎仪容。不论是积极的要求整体搭配，使人觉得端庄稳重；或消极的避免不良的形象，如注意头发、衣饰的小节（如头发是否油腻、有否头皮屑，领口、袖口是否污秽，鞋子是否光亮，甚至有否口臭、体臭等）。好主管总会设法保持清爽得体，总而言之，领导的服饰应：
（1）简单大方，富整体感。
（2）颜色明朗、调和。
（3）多变化、富新鲜感。
（4）符合时间、身份及场合。
切忌：
（1）过于保守或时髦（不符合年龄、身份）。
（2）颜色、式样过于繁复，令人眼花瞭乱。
（3）不在乎仪容，予人慵懒、无效率，甚至不整洁的感觉。
政府官员或电视节目主持人，均颇注意仪容，很爱惜自己的公众形象。好领导也应效法，以部分的时间、心力及金钱，“投资”在“行头”上，使自己看来更“有权威感”。就像医师、律师及法官，在“执行任务”时，肱穿着某种服装以象征权威一般。
至于态度上，西方名谚：“麦穗愈饱满就愈下垂。”所以愈居高位者（或愈想更上一层楼者）愈须谦和，让下属受到尊重，觉得上司平易近人，彼此相处真诚而无压力。会议上或公开谈话时，谦和的态度表现在：
（1）面带笑容，态度轻快，有自然的幽默感。
（2）表情柔和，使下属觉得可以尽情表达、建议。避免板着脸、皱着眉，好像不满意、不愉快的样子。公开场合时，尤须保持愉快的心境及表情。
（3）与下属交谈时，目光真诚的注视。将下属视为共事的同仁、同志，不可目中无人或眼高于顶，好像看不起下属。
（4）尽量征询下属的意见，并真诚的回应、答复。切忌中途打断，亦不能敷衍了事或随意评断下属意见的好坏。
2、语速恰当，口齿清晰：
公开说话时因对象较多且不易掌握，所以语速宜稍慢，确保每个字均明确的传达出来。公开说话与闲聊不同，闲聊时，语速通常偏快（如连珠炮），中间的停顿很短，语气显得急促，每个字的发音也不够完整，句尾几个字好像被自己“吞掉”了、听不清楚。我们不求领导人物必须国语标准、字正腔圆、音调抑扬有致、声音如“黄莺出谷”或“大珠小珠落玉盘”。但仍希望领导所说的话，对下属不致成了“耳边风”，而能“声声人耳”。那么，主管就得在语速、语气、发音、音量上多加注意，包括：
（1）语速稍慢，句与句间稍作停顿。
（2）语气连贯，字与字之间不应中断者莫随意切断。
（3）发音完整，尽量把每个字原有的“音韵”表现出来。
（4）以有情趣的方式说话，使发音自然抑扬顿挫。惯常的训话、报告式说话，听来较呆板、形式化，使人际沟通产生无形的隔阂。
（5）音量莫太大，以免显得情绪激动或使人“震耳欲聋”。只要后座听得清楚即可。
（6）语气和缓、轻声细语。
（7）避免语病（嗯、哦）、口头禅。
（8）声音中含有朝气、活力及人情味。
3、条理清晰，重点分明：
不论传达政策或沟通意见，若要达成目标，就得让对方明白传达者的用意。孔子说：“辞达而已矣。”若要将内心的感受、个人的意见，让下属“懂得”，上司须注意措词及讲述的逻辑顺序。
以措词来说：
（1）新：切忌说教及陈腔滥调，力求词句譬喻的新鲜。
（2）速：莫拐弯抹角、东拉西扯，所说内容应与说话的目的紧密结合。
（3）实：用词确实，不依主观感受或证据不足而夸大其辞。
（4）雅：措词优雅、表现风度，并顾及下属的自尊。
以内容的逻辑顺序来说：
（1）结构严谨：公开说话的“讲稿”，有些类似作文，要有“开头”、“主题”及“结尾”（讲话时称为“开场”、“主体”及“结语”），比例分别为五分之一、五分之三及五分之一。开场白太长，则可能偏离主题或让人听不出核心所在。若“开门见山”，没有开场白就直指主体，则听众可能还未集中注意力或引起聆听兴趣，以致错失主体。若“虎头蛇尾”，则听众未能明确了解传达者的用意及自己的责任。所以领导在公开说话前应拟稿，厘清自己的思路、掌握说话的目的及核心内容，才不致愈讲愈糊涂（包括自己及下属），使得本末倒置，甚至适得其反。
（2）重点分明：核心内容的传达，切忌“一条龙”的方式，所有重点混为一谈。而须区分出三至五个重点，让“收讯者”与“发讯者”之间，“说”与“听”通畅、有效。
4、言简意赅，把握时间：
