一个的学识是否真是的可能通过这种方式评判，我也不得而知，但至少在现实生活中“看起来好像”是这样的。
可是，如果那些勇于提出建议的属下都被压制的话，老板身边必将会充斥着“聪明”的专事挑剔、不干实事的人。
创见也许很难，但是找出理由对他人的想法或建议提出异议，一点儿也不困难。所以，许多老板及其公司里，精于此道者，大有人在。他们总能指出为什么这件事不能做，为什么那种方法行不通，而维持现存的、就算漏百出的体制却是如何如何地强于尝试新方法、运用新知识与创意。
我认为，就算老板不必反省自己，至少也应警惕评判者依据的往往不是言论和能力水平，而是批评他人的水平。这些人是有危险的。他们的才智使他们能成功阻止好方案的实施，但对于他们指出的问题，却不会花费心思去找寻解决之道。
属下也有才能？
不管你是谁，你都不会拥有所有答案。
更重要的是，没人指望你拥有所有答案。根本没有人能拥有一切答案！
属下指望你做的是：为组织的所有层面布下良材——他们有解决办法，他们会引导你做出有关如何对待混乱世界的正确决策。
说到底，是他们为你增光彩，他们的成就将是你的标识，是衡量你在职业绩的尺度。
如果你的自信足以让你聘用比你更有才华的人，那你将被认为是个大胆创新的老板；如果你只聘用那些才智不如你的人，那你将显得软弱和脆弱，并且终将失败。
换句话说，如果你连你亲自挑选的属下都瞧不起，那么你也没啥了不起。
可惜的是，许多自以为是的老板似乎并不具备这一基本常识。
有一天，某位结识很久的老板从千里之外给我打来一个电话，简单寒暄几句之后，他就转入正题：
“老雪啊，公司里原有的那套东西现在看来有些跟不上趟了，需要进一步完善修正。请了不少顾问公司介入，可他们毕竟对我们公司的发展过程不了解，除了务虚、讲大道理，尽给我弄出一些中看不中吃的东西，我很急呀！想来想去，还是你来帮我比较合适，公司、我和公司里的大多数中高层干部，你都很了解。很多年以前，你给我说，一个管理有素的公司，应该做到‘老板在与不在一个样’，三四年过去了，我也一直很想放手，可就是一放就乱、一抓就死。一点办法都没有，帮我想想办法，我知道，你很实在，不像顾问公司尽给我一些不顶事的花花肠子。我的要求很简单，就是你说的‘在与不在一个样’，让我能够抽出身来做点别的项目。你有什么要求，尽管提，别客气。”
说起来，我对这位老板确实相当了解，是个业务精通、很有办法、很有魄力，同时也是一个相当霸道的家伙。不太好相处，所以，我回他说，容我考虑两天。
当然，仅靠白手起家、七八年内将一个街边小店玩成年销售额接近一个亿的大型民营商业零售企业，而且不欠银行、供货商一分钱的老板，没有一点霸气能成吗？而且在将一个家族式小作坊调教改造成一个管理相对比较规范的企业，没有一点霸气能成吗？
所以，在我看来，他的霸气虽不可爱，但也并不多么令人讨厌（员工报酬相对同行要高出至少两成，所以他的霸气并不让员工觉得特别难以消受）。但是，在他身上的另外两点——一是傲，二是看不起属下——实际上可以归结为一点：傲气凌人，就很说不过去了。
像他那么眼高于顶的一个人，如果不是真有什么难解之事，是不可能想到我，更不可能亲自打电给我的。这虽然不致让我受宠若惊，可若说当时在我心里没起一点知遇之感，绝对是假话。既然如此，帮老朋友参谋参谋还是应该的，否则还是人吗？但是，另一方面，我也深知，他不是一个容易侍候的主儿。于是，我决定还是先把丑话说在头里，点点他的毛病。他能接受，我就去；不能接受，我就不去趟这浑水。
两天之后，我给他发了一份传真，直截了当地向他指出：公司管理出现瓶颈的根子出在他身上——一是作风过于霸道，弄得属下一个个噤若寒蝉，阻碍了属下的发挥；二是自己业务精到，眼里不揉沙子，不容属下犯一点小错，做起事来自然缩手缩脚怕挨批；三是眼界太高，看不起属下，不容属下把话讲完，让属下倍感自卑，愈发不敢建言。我建议他下决心克服这些毛病，否则的话，现状难以改变。
次日一早，他给我打来电话，很有些激动地跟我说：
“你的这份传真，上面说得很有道理。说句实话，简直就像一根钢针直刺我的心房，很疼很疼。昨天下午，我仔仔细细读了不下十遍，让他们立即打印三十份；晚上，我召集中层以上管理干部开会，将打印件发给他们人手一份。然后，我又让高总向大家读了两遍你的这份传真。结果，你猜怎么样？”
“我这只不过是先小人后君子，并不是——”
“我知道，我知道。哈，当时，会议室里的人全都傻眼了。他们心里或许在想，今天老板怎么了，批斗起自己来了？！不过，我的的确确是该认真反省一下我自己了。你明天就来吧，做我的顾问。帮我一起作出改变。”
在这以后的半年多时间里，我的这位朋友的确是很努力地在改变自己。但是，要想让一帮在他淫威底下挣扎了许多年的老部下，一下子脱胎换骨，根除掉自己身上的奴性和自卑谈何容易？恢复自信需要一个相当长的过程，可我的这位朋友却没有这么好的耐性。一看起色不太，便又不耐烦起来了。
于是，他决定招人。我对他说，如果不能克制他自己身上的这些毛病，好人进来了，更容易坏事。他说：不会的，新人进来无所畏惧，可以中和一下公司里头死气沉沉的氛围，同时，也会给老部下一点压力，让他们清醒清醒。
新人进来，照例是要开个见面会。按道理应该是以勉励为主，让新人谈点建议，老员工交流一下工作和业务方面的感受，就可以了。可是，会议的主题很快就发生了大逆转。
当时，一位老业务经理在谈到业务工作时，不经意地稍微卖弄了几句自己的见解，本来也没啥错儿。和以前“老板一言堂”的情形比较起来，总算有了一点积极发言的气氛。做老板本该加以鼓励，可是，我的这位朋友当时哂哂一笑，挥手打断了这位老业务经理：
“我插一句，给各位新人介绍一下，刚才发表业务高论的这位，自称是，是我们这个公司里，啊自称是，除我之外的业务秀才。秀在哪儿才在哪儿，我是不清楚。大家有空看看他的仓库就知道了，我现在只想问他一个问题，他能答得清楚，而且是他自己每天都在手头上盘的货，存量多少？不要多，只要答对其中的一个品种。就算我输，就算他是业务秀才。”
那位老业务经理一下子蒙了，楞在那儿半晌，报了一个单品种库存数字。
我们这位老板听完，敲着桌子说：
“哼，你蒙我呢，手头存着这么多货，足够卖上大半年的了，为什么你今天报上来的采购报表里，还要添货？说说，你这个业务秀才到底秀才在哪儿？狗屁！”语气稍稍一顿，接着又说，“这半年多来，我是拚着老命忍着不想骂你们，想放手，想让你们发挥，可你们到底发挥出什么样子来了？老实告诉你们，想玩我门儿都没有，宁可我把公司管倒了，也不能让你们把它玩倒了！你们都是些什么东西？刚刚学会自己做点儿事情，就把自己当人才了？告诉你们，别看你们在这里是总经理、经理，出了这个门儿，要文凭没文凭，要管理不懂管理，谁会用你？人才？能把你当个人用，就已经对得起你们了……”
唉，故态复萌，刚刚培养出来的一点点绿芽儿眼睁睁地又蔫儿了！
没过几天，好不容易招进来的几个新人就都拍拍屁股走了，公司里又恢复到了原来那种毫无生气的状态。
过了一段时间，等事态完全平息之后，我就跟我的那位朋友讲：我的使命结束了，该离开了。他当时很生气，说：大不了，他就一天到晚守着眼前的摊子，不再图什么发展。我说：“其实，你的公司管理得不错，只不过——”
他把手一挥，打断我说：“你要说的，我都知道，归根结蒂还是我的问题。”
我说：“除此之外，我也没啥可做的了，所以我还是走吧。”
不管是故意也好，或者无意也罢，其实自以为是不把属下放在眼里，瞧不属下的老板，远比我们想像中的要多得多。
而且越是才干出众、能力越强的老板，就越有这种不良倾向。
任何人，都有希图通过自己的努力获得别人认可、赏识的愿望，作为老板应该让属下在这方面得到充分的满足。说实在的，就连家养的狗、猫都还巴望得到主人的亲昵或者给它一块肉骨头呢，更何况是人？
做老板的如果非但不能满足属下这点可怜的心愿，而且还时不时地打击他们，压制他们，出言不逊伤及属下的自尊：
·在属下汇报工作时，露出不屑一顾的神态。
·在属下出错时，嘲笑他。
·“这么简单的事情都做不清楚？”
·“再没用的狗还会吠吠两声呢，怎么三扁担都赚不来你一个闷屁呢？”
·“你的脑子是给狗吃了，还是猪脑？”
·“你对公司情况到底了解多少？”
·“先掂量掂量自个儿的分量再说！”
你说，犯得着吗？就算他们不会主动请辞，又怎么奢望这些满腹怨气的属下发挥才能，为公司出大力流大汗呢？
哦，事到临头，你还指望他们“老板在与不在一个样”，连扇窗子都没有，更别说门儿了。不以扯皮推卸，消极抗命的招数回报你，就算很对得起那份薪水了。
其实这么做，跟当着属下的面承认自己是个混蛋老板，又有啥分别？！
