掂份儿，谁也掂不过老板，你的算盘有十二槛，老板的至少也就有十三槛——就是比你多一槛。老板的天平向来是用钱作砝码，什么亲情、人情、交情、友谊，什么面子、里子，什么口才、能力、文字、长相……只要你能举得出来的，一律可以折算成标价签上的阿拉伯数字。就像禅宗问对似的，你问他人情味儿，他会反问你值多少钱！算盘珠子丁当响，算的全是小账。有事有人装孙子，没事没人是大爷，不是一阔脸就变，而是他们从来只信奉一条：有价钱可谈，没有道理可讲！或者，道理也是可以用钱来换算的吧。
钱神论
晋·南阳·鲁褒
钱之为体，有乾、坤之象，亲之如兄弟，曰孔方。无德而尊，无势而热。排金门，入紫闼。危可使安，死可使活；贵可使贱，生可使杀。是故忿争非钱不胜，幽僻非钱不拔，怨仇非钱不解，令闻非钱不发。洛中朱衣、当涂之人，爱我家兄，皆无已已。执我之手，抱我终始，凡令之人，惟钱而已！
凡事只看结果——赚到钱没有？
毫无疑问，企业的最大目标当然是创造利润——赚钱。
利润之于企业，的确不容忽视：不赚钱，企业就会面临危机，甚至倒闭；不赚钱，公司就会死人——不是老板，就是员工。但利润是不是就是检验企业、老板、属下成败的唯一标准？
似乎是，因为一切经营管理手段最终都会从公司帐面上反映出来；似乎又不是，因为卡耐基先生的墓志铭上分明写着：“躺在这里的人知道怎样充分利用他周围比他聪明的人，即使他一文不名，仍会东山再起！”
所以，尽管利润就像“伯伯叔叔”（布帛菽粟）一样，是企业“须臾不得离开”的东西，很重要，但是隐藏在钱背后的一切似乎更重要：老板的领导能力、工作作风、工作方法；企业的经营管理、外部环境（市场、政策）、内部环境（人际关系、工作氛围、设施设备）、资本实力、知本（人才、技术）储备等等。
只要源头活水不出问题，又何愁没有利润？
但环顾周围老板，想找个明白人确乎不大容易！
杨老板就是这样一个典型的“唯利润论”者，评价属下工作业绩向来是只问能否带来利润，而不在意他的属下在达成目标的过程中作出过多大的努力，付出过多少的辛劳；
如果属下不能完成目标，他还哪管什么缘由、皂白？因此否定你的努力和能力、扣你的薪水奖金、降你的级，在大会小会上紧抓住你的小辫子，冲你大吼大叫，羞你辱你，让你在下属面前威信扫地、抬不起头……简直就是小菜一碟。就算他一时性起，把你给炒了，你又能咋的？
想让他听你解释（当然不是借口）、总结教训、提出修正意见，简直连门儿都没有（连窗子都没有，更别说门儿了）；还想从他长满象牙的嘴里得到片主只语的抚慰，做你的清秋大梦吧！
说句题外话，西方管理学书中常有“学会管理你的老板”一说，千万不可拿到绝大多数中国老板身上来实践，像杨老板这样，连他娘老子都未必能够管好他的人，你想管好他，算老几？所以，碰到像杨大老板这样的，你只能“宁学兔子跑，别教猪唱歌”，除了自认倒楣、尽快闪他娘的，别无出路！
按道理讲，作为老板，应当让自己的心眼子比钱眼子更大一些，稍许有些不以“成败论英雄”的雅量才好，否则的话，就算不上一个合格的领导者。
注重工作绩效和利润，当然是顶重要的；但是如果把眼界更开阔一些，不单纯把属下的见识能力与钱等同，对属下在工作过程中所付出的努力和辛劳、所得到的经验教训，给以适当的关注和肯定，不仅可以让属下稍稍体味到一丝做人做工作的趣味，也可让属下养成愈挫愈勇的耐力。即使单从利用的角度，大概也可让做属下的从此乐意关注工作过程，不断有所建言，让做老板的更深刻地了解企业在经营管理上的一些不妥和不足，以资改进——不让同样的错失再次发生；属下对老板的拥戴和向心力自然也是不待说的。
果然能够如此，不断地拾遗补阙，使经营管理日渐走上正轨，赚钱又有何难？何必斤斤于眼前一人一钱之失，而忽略了人心和长远致胜之道呢？
所以，与其把注意力集中在钱上，和未达目标的属下怄气发牢骚，不如坐下来和他们认真检讨一下工作失败的过程，把下面这些问题的真实答案找出来：
①导致失败的主要原因（撇去借口）是什么？
②所涉及到的，哪些需要改进、哪些需要支持和配合？
③怎么改进、支持和配合？
④改进之后，能不能达成目标？
不要小看类似的检讨，所有一切经营管理方面的成果都是经由检讨总结出来的！而且这还是一个老板、下属之间经由沟通，共同提高、磨合、凝聚的过程！
绩效佳不佳、工作目标是否达成的原因是多方面的（有些在于人力，有些在于措施，有些在于条件时机），不一定是因为属下的工作态度和工作能力（当然也有检讨的必要），也可能是经营方针、工作流程、管理不力、人际协调配合、工作条件等等。如果做老板的只注重结果而不是全过程，就有可能失去全面评价和检讨的机会，不知何所成，不知何所败，如何能够持续发展？
尽管这次、这个属下的成果不很理想，但是如果在他的工作过程当中，有所创见、暴露出了某个带有普通性的问题、或者有值得肯定（比如工作态度）的地方，也要给以适当的鼓励、肯定、指导、启发和激发，才算真正尽到了做老板的应尽的领导责任。
不然的话，不要责怪属下：“你是怎么做的？！”而要自责“我这个老板是怎么当的？！”
生意场上最要紧的只有钱吗？
豪格公司的老板、老板娘和部门经理们全都不发一言地坐在会议室里，气氛沉闷得就像夏日里暴风雨即将来临之前的水银柱……
他们今天聚在一起，是要作出一个极困难的决定。过去几个月来，这家中不溜的民营织业公司的销售情况简直糟透了，他们投入巨额资金开发出来的新产品——真丝女袜，竟然未能在市场上打开一条销售通道。
为些，公司有可能关闭那条全新生产线，将近五分之一的员工必须另谋生路。公司老板郑玉成正为此事感到头大，可偏偏那个销售部的经理陈坤迟迟就不出现，更让他火冒三丈，吓得会议室里老老少少恨不能把头埋进裤裆，连大气也不敢喘一声，更不要说看老板娘那张平时最令人发笑的猪肺脸了。
突然，郑老板那张绷得快要绽破的脸上，突然裂开一道缝，透出一点阳光，激动得屁股底下的座椅发出一阵吱吱的轻叫。大家赶紧抬起头来，只见陈坤气喘嘘嘘一头冲了进来，大声宣布说：
“刚才在电话里，我和兰调公司老板达成了一项口头协议，他答应吃进价值九十万的女袜。我们终于有希望了！”
一时间，会议室里吁声四起，眉开眼笑的有之，咳嗽放屁的有之，擦汗抹泪儿的也有之……
几分钟之后，老板娘敲了敲桌面，清了清嗓子，站了起来，会议室这才重新恢复了宁静。大家纷纷抬起头，把目光投注在她那张刻板一样的木乃伊脸上，见她神情木然冷冷一哂，说道：
“兰调公司那里还有五十万左右的贷款尚未结清，承兑期限早已超过了预先约定的一个月了。他们曾经先后两次承诺付款，但却一直未能兑现。
“我今天早晨刚给兰调公司的老板打过一通电话，他表示最近一段时间以来，附近开设的一家廉价仓储式超市给他们的营业造成很大冲击，另外，由于他们最近又在上海新开了一家百货公司，流动资金周转方面有些困难。
“尽管他一再保证还款，但眼下还无法给我一个确定的期限。我认为，我们不应该再把货赊给兰调。而且这次的订货数额太大，已经超过了我所设定的赊销限额。”
眼看这笔千辛万苦才谈成的在笔生意可以告吹，公司可能因此陷入困境，一向忠心不二的陈坤心里怎么不着急？
尽管他从未与这位眼里只认得孔方大哥的老板娘发生过正面冲突，深知她是个很有报复心的婆娘，可今天的局面实在是不容他再忍让了。
他只好据理力争：“老板娘，你是知道的，兰调公司以往的信用一直很好，眼下他们有点困难，不能立即返款，但是人家老板这不还是一再保证？而且业界口碑很好，从未听人提及兰调积欠不还的先例。我们不能就此断定兰调存心倒帐！更不能在力图扩张的时候，伤了彼此多年的交情！”
老板娘把头一扭，很不以为然地反驳道：“依我看，他们这样盲目扩张，简直是找死！这两年各大城市的大型超市已经到了遍地开花的程度，像兰调那样的传统百货怎么好做？再说，我刚刚托人调查过兰调的财务状况，说他们根本没有足够的实力开设分店，全靠我们这些傻不楞登的上游供应商撑着呢。我们可不想吃他的挂落！”
她接着又说：“更何况，公司现在已有很大一笔资金被冻结在了应收帐款上，客户未能准时付款的情形也已愈来愈严重。而我们自己也有很多帐单要付，这样下去，公司迟早会被拖垮！眼下我们的困难也很大，凭什么要让兰调这样的客户占用我们的资金？反正投的不是你们的钱，你们当然不心疼——”
郑老板见大家被自己的老婆越说越离谱的话头堵得面红耳赤、敢怒不敢言，不得不打断她的话，示意她不要再说下去。
可这老娘们硬是梗着脖子装没看见，还想继续往下说，郑老板忍不住拍了一下桌子，喝道：“不像话！”看到老婆扁着嘴嘟囔了一句“本来就是”不敢再顶嘴，便回头冲着大家打了个哈哈：“女人就是见识短，集思广议嘛，大家尽管放开了说！问题暴露得越多越好，小陈，你呢——”
陈坤立刻接口道：“生意人嘛，哪一个不想占用别人的资金做自己的生意？大家都知道，延期付款，也是一种维持客户关系的手段。如果动不动就把客户扭送到法院，或是天天上门催帐，那他以后还咋做生意？现在早就不是人家抱着钱求你供货的时代了，大路货有的是，谁还敢跟这样的上游厂商打交道？如果我们希望他们早一点回款，为什么不把现在这个三十天内付现返利百分之二的比率提高一点呢？”
这一回，老板娘很冷静地回答说：“这样吧，我们换个角度看看——我们的税前净利是销售额的百分之五，如果兰调拖到一年以后才付款，那么里外里，我们就等于要承受百分之十的损失。更糟糕的是，万一兰调到时根本付不出这笔钱来，那么他们现在拖欠的五十来万，按照目前的报酬率而言，就得多销一百万的货才能弥补这个窟窿啊，同志们！”
尽管陈坤心里不知道应该如何用数字来反驳老板娘，可既然已经冲突到这个份儿上，现在投降也是白搭。所以，他决定与老板娘理论到底。他扫了一眼在座的同僚，语气坚定地说：“各位，我们做的不是银行，而是做实业！如果像老板娘说的那样利滚利，利套利地算，那么我们投巨资生产出来的女袜压在仓库里，销不出去，这个损失岂不是更没法算了？与其如此，还不如接下这个订单，就算兰调真不是东西，多少也能回一点款吧，回一点不就少受到一点损失吗？大家说说是不是这个理？
“如果我们心底里抱定这条底线，抛开兰调和我们已经打交道十多年从未失信这一条不谈，如果他们的扩张计划获得成功，那么我们曾经对他的支持，他们也一定不会忘记，这种生意场的交情岂是用钱能够买到的？更何况，兰调也是目前我们的产品打入市场的唯一通道，如果市场反应果真很好，不是等于给其他销售商做了一回活样板，还怕没生意好做？还怕赚不来钱？各位都是行内人，一点就透，下面的话自然不必我再多说。”
郑老板这才缓缓站起身来，目光扫过一遍与会成员之后，说道：“目前我们的处境是很艰难，但是就像小余说的那样，并非绝对没有希望，如果大家认为可以一试，我当然愿意忍痛接下这批订单。但是，我要说的是，我们这样做等于是把公司的命运交给了兰调，而非掌握在我们自己手中。而且，我们如果可以接受兰调的赊销订单，以后又怎么可能拒绝其他客户的同等要求呢？请大家认真替我想一想。”
其实事已至此，还有什么好想的？当老板的、还有那个很会盘算的老板娘早干嘛去了？
如果豪格公司老板事先设计出一套精密可靠的客户信用政策，在赊销帐款和信用控方面取得协调，那么整个情势就不会是现在这个样子。
眼下，最好的安排当然是继续让“兰调”赊帐，不过必须先偿还目前的部分欠额。同时，交货期限不妨订为三个月，分三批交货，如果“兰调”未能付清现有的债务，那么到了第一个月底便不再送货；如果第一批货款未能清偿，那么第二个月底便不再送货；以此类推。豪格公司也就不必承担全部订货的风险了。
很显然，像老板娘那样斤斤计较一心打着自己的小算盘，作风是相当霸蛮的——这笔赊账生意除了可以增加税前净利之外，还可以抵偿制造成本和公司的开销，而且既然豪格公司已经投入了巨额的固定资金，边际贡献率也一定是较高的，事实上，五万美元的坏帐损失，可能只要有十万元货款额便可弥补，而不是如老板娘估计的一百万元。另外，公司解散五分之一员工的费用，老板娘还未列入考虑。
尤其错谬的是，老板娘竟然会以为信用管理的目的，就是减少坏账损失，而不是增加利润。很显然，要达成增加利润这个正确的目标，就必须要冒风险。在目前的情形下，不接这笔生意的风险可能比硬看头皮接下来要大得多。而且拒绝这笔生意，公司将会永远失去“兰调”这个客户，意味着将来可能造成的损失会是数以百万计。再说，兰调公司二十年来一向信用卓著，如果大家都把一时的流动资金短缺视为破产的话，那么大概没有几家公司有资格赊帐。
郑玉成应该认真考虑一下，尽一切力量把货销给“兰调”，前提是怎么样尽量减少风险。
更重要的是，他应该仔细地审查公司内部的协调情况，不仅是销售与信用控制部门的作业，还包括他自己所扮演的角色。
一方面应当提醒销售部门，注意赊销限额制度（可能需要重新加以审定，不能让老板娘一个人说了算），多考虑考虑客户信用状况，一味销货而不注意货款回笼情况，公司不仅无利可图，甚至还有可能陷入绝境；另一方面，必须指出财务分析数字出来之后，应当及时提供给销售部门作为衡量客户信用的参照，不能自珍自秘。
销售工作、信用控制、收帐业务三者之间如果不能及时取得联系，密切配合，虽然可以相互牵制，让老板放心，但如果听任他们扯皮踢球，也不能不说是一大损失。推销人员每天都要和客户接触，随时都可以处理客户的赊帐问题，而且远比财务经理坐在办公室里应付要好。
虽然郑玉成不希望让别人来掌握豪格公司的命运，但他还是应该扪心自问，是不是每一个公司的命运终究还是掌握在别人的手中？如果郑玉成能够体认到这一点，体认到客户的重要性，最好亲自打一个电话给兰调公司的老板，争取得到他的鼎力支持。
一出问题，就从钱上找毛病
